关于管理控制工程师应该知道的7件事

这七件事工程师需要知道的管理可以提高你今天的效率，就在你所在的地方。不要在这里期望事情应该怎样;下次峰会或圆桌会议上，你可以边喝啤酒边讨论这个问题。关于“7件事”的讨论，从简单的管理和领导力入门开始。[阅读相关文章:关于控制工程师，非控制人员应该知道的7件事。”)

管理与领导

管理是用有限的资源实现目标的行为。这些资源就是金钱、物质和人力。如果你拥有无限的资源，就不需要管理技能。任何人都可以被分配到管理岗位。在商业中，经理必须尽职尽责。你越远离“夫妻店”，越接近《财富》500强公司，对绩效的需求就越大。

领导力是一种属性/特质:有些人有，有些人没有。人们追随领导者。决定谁是领导者的因素充其量是模糊的;性格和外貌，还是教育和对任务的掌握，谁能说得清?事实上，我们都见过很多领导者缺乏其中一种或多种特质。领导能力可能是天生的、挣来的、习得的或情境的。(在这种情况下，我是领导者。)无论什么造就了领导者，我们都能一眼认出他们。

我曾在一家财富500强公司担任过15年的各种管理职位。也许是西点军校的背景，也许是艰苦的磨练，但随着时间的推移，我形成了一种非常独特的领导风格。对我来说，一个好的领导者有两个绝对的品质:诚实和一致性。当人们不确定或有疑问时，他们会跟随领导者，相信其隐含的诚实。(当一个不诚实的领导人掌权时，国家就会陷入一片火海。)一致性会让人们发展出一种对付你的方法。

如果我今天因为打断了你的铅笔而对你大喊大叫，明天又因为犯了一个价值50万美元的错误而原谅你，那么你每次看到我来，你都会生溃疡。你不能想办法对付我，因为你不知道你会遇到哪种性格的人。一致性加上诚实会得到尊重。

导致的结果

管理者不一定是领导者，领导者也不一定是管理者。教师管理着教室，而且可能看起来是领导者。然而，有时领导者可能是一个学生(这通常是破坏性的)。我们都遇到过没有人际交往能力的经理。“他们为什么要养它?”答案很简单:他表演。相信他吧，他已经找到了有效的方法。经理的工作保障直接关系到他取得成果的能力。领导是可选的。(如果你不喜欢这个概念，请重读第一段。)

公司为管理者设定了明确的目标，管理者必须根据这些目标来表现和判断。领导者有选择目标的自由。

当一个高效的管理者是一个优秀的领导者时，结果是如此令人难忘，我们讲了很多年:“啊，是的。我记得1978年提康德罗加的w·迈克尔·施梅德拉普。他是我遇到过的最好的老板。”我们不能等待我们的“Schmedlapp”出现，我们不能把我们的效率低下归咎于他不在我们的指挥链上，所以让我们卷起袖子，开始行动吧。

1.我们是一家盈利的公司。

只有政府能在年复一年的赔钱的情况下提供工作保障。如果一家公司不盈利，它所有的员工最终都会失业。当你和经理谈话时，记住她的动机。在较低层次，经理关注的是部门预算和目标;中层是工厂盈利能力;在更高的层次上，它会变成部门盈利能力、市场份额和全球影响力。

推论:我们每个人都有相同的工作描述——帮助我的老板实现她的目标。

公司里的每一个人都在支持下一阶段的目标。甚至连CEO都支持董事会。当你向经理陈述时，她的问题(口头的或未口头的)会是“这个想法、请求、提议或项目如何帮助我实现我的目标?”不要忽视这个基本真理，也不要与之斗争——在你演讲的时候主动给出答案。通过练习，你会在这方面做得更好，你会超越那些没有这样做的人。

策略:了解你所在级别和以上级别的目标。如果你不知道问题的答案，你怎么回答?了解目标，然后解决它们:

“该项目支持公司减少总资产的目标。”

“在设备的预期寿命内，总安装成本(TIC)比现有系统低15%。保守地说，这将在未来5年总共节省230万美元。”你可以看到这是如何提高你成功的机会的。

警告:不要夸大或撒谎;从来没有．

不知道但愿意找到答案是可以接受的。要知道，一旦你被发现夸大或误导，就没有人会再听你或信任你了。不会有人告诉你的。你只会变得无效，这正是它应该的。你可能会看到其他人在一段时间内侥幸逃脱;不要被诱惑。与其卑躬屈膝，不如自高自大。

2.知道你的竞争对手。

那些最成功的人知道他们在和谁竞争。在公司层面，公司为了提高利润而竞争市场份额和公众形象。该公司的工厂支持这些目标。然而，这些工厂却在相互竞争。当经济陷入低迷时，企业必须决定在哪里裁员，选择哪些工厂将限制生产或暂停生产。在这种情况下受影响最大的工厂往往是公司中成本最高的生产商。

降低运营成本的一种方法是通过被称为“机会项目”的资本项目。安全和监管项目可以自行获得批准，对相对成本的影响较小。相比之下，机会项目需要金钱上的证明。不管你的会计使用的是投资回报率(ROI)、内部回报率(IRR)、修正内部回报率(MIRR)，还是任何其他字母命名法，他们都意味着获得“最大的利益”。

数据最好的项目得到了资助;其他的则被推迟了，通常是年复一年。(再一次，这是应该的。记住第一条:我们是一家盈利的公司。)别忘了:你的项目会影响到工厂的资产折旧费用、税收和贷款偿还负担。

这是我们提高工厂在公司相对地位的一个机会。更多有更高回报的项目可以让我们的工厂在公司的资本机会项目中获得更大的份额，从而导致我们的运营成本更大幅度的下降。我们如何才能影响这种情况?为我们的项目寻找最佳的成本效益比。我能以20%的成本获得80%的效益吗?这样我就可以用同样的钱做5个这样的项目。为技术而技术并不一定会带来更多的利润。降低总安装成本(TIC)的技术可能是一件非常好的事情。记住，你是在和你的姐妹植物竞争固定数量的美元。

3.做好怀疑的准备。

每个工厂经理都知道一个绝对正确的事实:如果到目前为止完成的所有项目都节省了声称的资金，我们就可以免费生产产品了。这怎么可能?虽然有一些项目没有成功，但其他的项目经常将成本转移到其他部门。

例子:一家纸浆厂完成了一个第四次清洁项目，回收了流入下水道的化学品，节省了大约5万美元。问题是:发电厂现在要花费额外的5万美元用于燃料蒸发多余的水。虽然并非所有的因果关系都如此明显，但底线数字支持这种评估。

事实上，所有的项目批准人都对这些数字持怀疑态度，这是应该的。他们的工作就是质疑这些数字;否则，没有批准的意义。这对我们来说是个好消息。积极主动地预测怀疑论。在问题被提出之前回答它们。

“我的项目将节省10万美元的化学费用;然而，这确实会导致发电厂的燃料成本增加3万美元。

“选择2可以在资本减少40%的情况下满足范围;然而，随此选择而来的每年增加的维护成本将在两年内超过节省的成本。之后我们就开始赔钱了。”

推论:“不”不等于“不”，它的意思是“现在不行”。通常会有比预算更多的请求。经理们必须精简名单。

我有一份全工厂范围的电脑和打印机维护合同，周五下班(COB)。我一直在和另一家公司谈判一份新合同，这家公司将工厂服务从每周三天增加到每周五天，而且费用更低。当法律批准了Ts和Cs(条款和条件)，我可以提前购买申请(PR)时，已经是周四上午的申请批准会议了。我的公关被拒绝了，没有讨论的机会。

会议结束后，我直接走进工厂经理的办公室为我的情况辩护。我记得那位经理当时说的话是:“不是‘不’，而是‘见鬼，不’。”’滚出我的办公室，别再提这件事了。”

你可以看到有多少人认为这是负的。当我回到办公室时，那个即将成为新客户经理的人正在打电话，问是否要把那个代表调到我们的地区。我说还没有选定供应商，但我希望能在那天做出决定。

一个小时后，我回到工厂经理的办公室，经理知道我为什么在那里。(如果没有大量的常识和洞察力，你是不可能成为工厂经理的。)我向他道歉，因为我没有做我的家庭作业，还用了一个大型公关活动让他猝不及防。我非常熟悉承包商变更的所有细节，而工厂经理却不熟悉。在解释了我的要求后，我带着一份签名的公关文件离开了办公室。

每个经理都必须想出一种处理超负荷工作的方法。我的工厂经理减少要求的方法是粗暴地说一声“不”，然后看看谁有足够的信心再次回来。

4.永远不要消极，永远。

总是积极地思考、行动和说话。积极的态度是具有感染力的，并能营造赞许的氛围。任何消极的想法都会让人们退缩，不想参与你的任何提议。两个例子。把它们转化为植物政治。

示例1:三个男孩约乔伊斯出去。布鲁斯称赞她，告诉她他喜欢她，并邀请她去看电影。拉里告诉她他有多讨厌玛丽，玛丽是多么傲慢，多么迷恋猫。他请乔伊斯去看电影。马克问:“你不想和我一起去看电影，是吗?”猜猜乔伊斯选了谁。

示例2:一位军事教官注意到班上有个特别蓬头垢面的士兵。在开始执行命令之前，士兵们因为鞋子擦得不亮、裤子皱巴巴、宽松的上衣和沾满油污的帽子而受到责骂。老师开始上课，但教室里没有一个人感兴趣。课堂上的融洽关系被破坏了，尽管大多数学生都认为这位蓬头垢面的士兵应该得到某种形式的纠正。

如果你在其他部门遇到了问题，记住你的同事也面临着同样的挑战。这是一个超越自我的机会。找到一种方法，比你的同伴更好地克服障碍。记住，你不必跑得比熊快;你只需要跑过你旁边的人。考虑更大幅度的加薪和更早的晋升;这是你应得的。

5.在沙箱里好好玩。

学会把团队合作和团队和谐放在第一位。任务导向vs人导向:这两者没有相互排斥的理由。我完全是以任务为导向的，几乎到了“把身体拖出球场，然后跑下一场比赛”的程度。(嘿，我说差不多。)十匹马往同一个方向拉就能把一辆很重的马车拉起来。十匹马拉着不同方向的马几乎无法移动(即使它们移动了，它们也有50%的可能会朝错误的方向移动)。如果我在我的职业生涯中早点了解到这一点，你们中的许多人今天就会为我工作。我不是说要贬低任务导向;记住执行的必要性。

我想说的是，如何旅行和到达目的地一样重要。经理们的盘子已经满了。他们不需要更多的问题。任何冲突或争议都会让人分心。

我的项目是否会给超负荷工作、人手不足的维护团队增加巨大的维护负担?我如何设计它以减少平均修复时间(MTTR)?我如何配置我的人机界面以减少操作员的压力?我和保险公司谈过了吗，看能不能采纳他们的一些建议来降低我们的保险费率?我的项目和其他项目(共享资源，同时关闭，等等)之间能形成协同作用吗?

这是真的。成为解决方案的一部分，而不是问题的一部分。预测潜在的问题，学会解决问题。

6.跳出框框思考。

是的，打破常规经常被推荐，但你确实需要有创造力，不要把神圣的禁忌视为绝对的。

在一家大公司里，精加工和运输部门的士气是所有部门中最低的。如果这个部门来了一位新主管，这个新主管很可能会失败。过程控制主管被调去整顿这个部门，这样公司就可以雇佣一个能成功的人。这条信息是:“这项行动没有钱可赚;这只是一种花费。”这一举动是:

A)投信任票?

B)摆脱督学的方法(督学有时会让人头疼)?

C)测试来确定A还是B?

前整理和运输主管因在申诉听证会上撒谎而被解雇，主管们被当作办事员对待，一名部门成员在说公司名字时至少要用两个脏话。由于只管理控制工程师，临时主管认为这是一种可喜的解脱。

通过授权，主管们参与了所有的管理会议。不到一年，他们就在没有帮助的情况下主持了一级纪律听证会和领导委员会报告。那个臭名昭著的员工，我们姑且叫他韦恩吧，完全违反了这些原则。我们发现他真的很在乎这个部门。多年来，他一直在提出改进建议，但没有人愿意听(因此没有公司，没有管理)。他被调离班组，并组织工具箱会议，收集整个部门的最佳操作实践，并对每个班次的建议进行评审和改进。想象一下，他在抱怨自己6个月前表现出来的员工态度。他的建议被执行了。自然减员和取消空缺职位使工作人员从每班24人减至19人。海运从1350吨/天增加到1650吨/天。 Customer complaints dropped from $0.03/$100 sales to less than $0.005. First-aid cases dropped 44%. Controllable overtime dropped 38%. All that saved $2.6 million per year, in a department with no potential for savings. After finishing the tool box sessions, Wayne was used as a fill-in/setup foreman. A new superintendent was hired after only 18 months. Wayne accepted the foreman position full-time 6 months later.

这个部门的领导是一个效率低下的经理和一个爱捣乱的员工。这个部门自愈了。临时主管只是重新掌握了领导权，听取了员工的意见，下放了权力。(你可以下放权力，但不能下放责任。)主管考虑了部门外的建议，但做出了独立的评估和决定。工厂管理层最初抵制这个人的许多改变和方法，认为太超出常规。

为了有效地跳出思维定势，你必须知道自己的优缺点，有一定的自信，并且能够推销你的想法。如果你不能推销自己的想法，你就是在浪费每个人的时间，包括你自己的时间。

7.像管理者一样思考，像领导者一样发展。

你应该在死后的第二天停止生长，而不是死前一分钟。以下是像管理者一样思考并成为领导者的10种方法:

我想这篇文章里没有什么是你以前没听说过的。偶尔退一步，看看例子，重新关注帮助你推进职业目标的建议，这是很好的。这是爸爸经常告诉我的更详细的方式:“当你在短吻鳄的肚脐(解释)，很难记住你的主要目标是排干沼泽。”

- Bruce Slade, PE，总统/ Byte Size的所有者，一个过程自动化和过程安全咨询公司;由内容经理马克·t·霍斯克编辑，控制工程，mhoske@cfemedia.com．

关键概念

• 控制工程师需要了解管理的7个要点。
• 当资源不可用时，策略、战术和例子会有所帮助。
• 领导者也许能够管理;管理者不需要领导。

考虑一下这个

今天，你能运用这七条建议中的哪一条来帮助你的事业发展呢?

在线额外

关于控制工程师，非控制人员应该知道的7件事

了解控制工程师和工厂其他人员之间的基本差异如何阻碍优化的进展。开始对话来改善沟通和控制。参见例子和职业建议。