你的自动化业务能生存下来吗?

工程师喜欢数字，但经常发现会计很迟钝。Practice Strategies的首席执行官尼克·塞切尔(Nick Setchell)表示，关注几个关键指标可以让一家盈利的工程相关企业免于破产，并让所有人都更满意工作场所。在2013年CSIA执行会议上，Setchell谈到了“实时CEO -最大化实际业务价值”，为工程师提供了会计最佳实践的见解。

这位来自澳大利亚阿德莱德的顾问向系统集成商解释说，公司领导者需要平衡地理解和应用1)战略和愿景，2)领导力和动机，3)财务，4)运营。许多领导者，尤其是那些拥有工程背景的中端市场公司(mmc)的领导者，在运营方面最专业，其次是战略和愿景，其次是领导力和激励，而他们通常对财务知之甚少。

受雇填补空缺的雇员或第三方会计师通常不会解释他们通常认为别人已经知道的事情。可悲的是，盈利的公司可能在领导者意识到他们错过了现金流等关键指标之前就已经破产了，而这些指标在传统会计方法中并不完全明显。

“我们希望通过实时行动来塑造未来。你如何应对挑战将决定你是否能成为一名领导者。”他说，挫折常常是成功的拦路虎。“在每一片乌云中找到一线希望，并利用它。”

破产前的余额

他在担任扭亏为盈顾问期间发现，归根结底，只有两件事是相关的:现金流和人才。查看相关指标之前一家濒临破产的公司可以帮助公司更有效地运营。平衡四个方面的时间是一个好的开始。

1.每天制定策略。大多数领导者昨天有20件未完成的事情，今天有80多件未完成的事情。战略和愿景可以被搁置一边。

2.激励你周围的人。

3.理解操作(擅长你所做的)。公司表现不佳很少是因为你没有良好的运营技能。

4.理解金融。

为了说明组织平衡的重要性，Setchell问道:“下面哪一列对结构提供了最好的支持?”

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推荐- - - - - -

推荐- - - - - -

显然，左边的栏是理想的，但不幸的是，它很少见。

从四个方面提高

Setchell在四个方面提出了一些问题，可以考虑改善平衡。

基金会:你为什么存在?(不要只回答“赚钱”)你的商业基础是否能够在未来两年的巨大机遇中，在最快的变化速度中支持你的未来愿景?如果基础不牢固，公司就会倒闭。一个痛苦的;安然就是一个例子，它长期愚弄了许多聪明人。不出意外的话，每周庆祝一下你还在这里。“如果你只会抱怨，那么员工就会遭殃，工作效率也会下降。”

操作效率:您的操作引擎能否产生及时、高质量的输出?在经济衰退中没有做好准备的公司最终会裁员，然后，即使他们幸存下来，也可能成为第二波破产的一部分，因为他们试图在有限的资源和资金下过快增长。就像人一样，一家公司窒息的速度要比饿死的速度快。如果定价策略错误，10%-14%的增长率要比50%的增长率好。市场领导者(比如意大利腊肠公司)在出现肉毒中毒的“小”问题后，可能会在五天内破产。

市场:谁是你的客户?你的销售和市场策略是互补的吗?销售是一种战术，用来发现并完成交易。营销是有战略意义的，它是为了创造一种与你做生意的欲望。为什么对大多数企业来说，营销是事后才考虑的事情?将战略置于战术之前的部分原因是，公司应该有一个与其主要竞争优势(DCA)相关的明确定价策略，也就是说，“为什么你应该从我们这里购买，而不是从其他人那里。”大多数跨国公司都没有这样的服务，而那些认为自己有这样服务的公司通常会回答:“良好的客户服务。”DCA是你可以说而你的竞争对手不能说的东西。

员工:你是否有一种有效的方法来评估员工以确保有效的沟通和表现?很少有领导者拥有心理学学位，尽管有很多工具可以帮助他们掌握这一最大的资产。有句话很可怕，但往往是真的:“鞭笞将继续下去，直到道德水平提高。”在一个组织中容忍错误的人会消耗能量，扼杀创新。

3W:什么，谁，什么时候

需要实施的一些核心管理原则是:

使用3W问责制的行动责任，它定义了将由谁在何时做什么。让谁来定义时间，但要让个人或团队对此负责。为了提供即时的问责制，每次会议都应该从前一次会议的3w开始。“对不起，尼克，我太忙了，没能完成。”那是不能接受的回答。我们其他人没有坐在那里挠屁股。如果你不能完成，你需要要求延期。在两周内，这教会人们制定最后期限。你会知道谁是真正的不知所措，谁是在骗你。

财务焦点的企业家度量:你真的懂会计吗?你真的想吗?塞切尔列出了一个简短的关键财政指标清单，以避免在不知不觉中破产。(他的职业生涯始于一家“八大”会计师事务所。)

决策验证:通过一种机制来验证你的直觉，这种机制允许你对每个重大决策提出两个关键问题——“我们应该这样做吗?”我们能做到吗?”虽然“直觉”决定可能在一段时间内很有效，但它们可能会让公司破产。

战略投资:在关键项目上使用J曲线管理，以避免浪费资金或分散你的组织和人员。

风险管理:使用实时计划。

对于首席执行官来说，创造价值和降低风险是他们唯一的两项职责。大多数ceo都倾向于其中之一。平衡是一项挑战。

一位软件公司的领导不得不解雇一位“爱因斯坦式才华横溢、工作勤奋”的员工，他每天工作到很晚(尽管工作时间比其他人都长)，而且经常以自己“更好”的方式做事，而不是遵循个人、团队或公司的最佳实践，经常让其他人感到不安。他离开后，生产力突飞猛进。

敏感性分析可以帮助确定如何分配稀缺资源。当公司不知道变化将如何影响业务时，他们会盲目地飞。

价格是变革最有力的驱动力，也是一把双刃剑。打折是毁掉生意最快的方法。

最不有力的改变方式之一是降低间接成本。当危机来袭时，大多数公司都会削减间接成本。你如何进行投资将决定你在未来两年的巨大机遇中创造多少价值。

如果你在关键领域改变1%，会发生什么?把最敏感的放在上面，最不敏感的放在下面。在一个具体的例子中，1%的价格上涨可以使利润率提高近4%。增加1%的工作量(体积)会产生1%的收益。这表明，对于系统集成商(以及许多企业)来说，价格至少比数量重要四倍。降低价格和增加产量是行不通的。企业经常因为担心销售损失而害怕涨价。不要根据最弱的销售人员的咆哮来设定你的战略方向。

经常挑战关键问题:我们的定价策略是什么，有多合适?将你的定价理念与你的产品交付策略相匹配。例如，蒂芙尼的一个小蓝盒子非常贵，所以蒂芙尼的销量低于沃尔玛。沃尔玛可以降价，直到把世界上所有的商品都买下来，但不要以沃尔玛的价格出售蒂芙尼的产品。你会失败的。这是失败最常见的原因。根据DCA的实力和品牌的实力来制定定价策略。

根据Setchell的说法，在一家公司的实践中，10%的价格上涨使得在支持DCA和利润率方面的投资增加，而较低的价格则会侵蚀利润率，增加产量，需要为较小的利润率做更多的工作，并占用资源来吸引可能“令人头疼”的客户。

价格折扣的影响:如果你在每笔销售中放弃一半的利润，那么你可能需要加倍努力才能回到以前的水平。从数学上讲，价格上涨通常对企业有利;价格下跌对它有害——这与传统观点相反。

管理J曲线投资:公司现在把钱投资在不能立即盈利的东西上，以在以后获得收益。当活动1)在一段时间内现金流为负，然后2)短期内现金流为正，但从项目开始时仍为负，然后，如果成功，3)在整个项目生命周期内现金流为正。我们的想法是尽量减少山谷的深度和宽度，尽快进入第三阶段，同时不要同时进行太多的J曲线，这会杀死一家公司。J曲线包括新产品发布、设备购买、收购竞争对手、扩张、地点变更或新员工。你是否优先考虑和管理与J曲线投资相关的现金流?很少有企业有明确的方法来跟踪J曲线。警告:不要对任何项目都有感情，把它拖到最后。注意那些平坦的路线和喜欢的项目，比如滑雪坡到底。任何项目都必须有一个预定的时间点，超过这个时间点你就不会再投入任何资金。

例如，招募有三个阶段:信念、希望和慈善。相信他们会成功，希望他们能成功，还有慈善，过了这一点，这个人不仅让你付出了工资和任何利益的代价，而且还拖累了其他人。

下一页将为非会计师提供更多的会计建议:查看项目的价值和时间以及现金流证明。

值,时间

不要一次尝试太多的J曲线，因为太多的J曲线会让公司陷入停滞，不管下一个创意有多棒。下一条J曲线会增加价值吗?时机对吗?今天用今天的逻辑来质疑J曲线的逻辑并不意味着你在质疑最初的决定。

例如，以每盎司400美元的价格关闭金矿可能非常合理，但在金价超过每盎司1000美元后，这个决定可能需要重新考虑。1972年罗尔斯·罗伊斯公司破产时，公司正在开发35台喷气发动机，40%的资源都花在了没有回报利润的项目上。

阿尔伯特·爱因斯坦曾说过:“所有可以计算的东西都不一定算数;有价值的东西不一定都有价值。”数字是商业语言。领导者需要用能够提供关键指标的数字来武装自己。资产负债表很难理解，也不能简单地反映企业的健康状况。

每1美元的投资可以产生多少美元的收入每1美元的收入，有多少利润?在给定风险的情况下，回报是否足够?是否产生了足够的现金流继续创业?这些重要的数字是会计人员无法提供的。

更好的会计

传统的公认会计准则(GAAP)，使用传统的损益表和资产负债表可能会掩盖公司的真实情况。塞切尔说，公司领导人需要关注的问题回报和现金流:

• 经营回报率百分比(ROO，这是一个由塞切尔发明的指标，比许多大型上市公司使用的资本回报率更简单)。
• 经营性现金百分比
• 收入杠杆评级
• 收入盈利能力评级。

根据塞切尔的说法，这些国家有八个“财政重点杠杆”，可以采取实际行动。其中四项与创造收入或投入杠杆的能力有关:收入收集、库存管理、供应链管理(与供应商的应付账款关系)和固定资产利用。四种与创造收入或产出杠杆的原因有关:价格策略、直接成本控制、间接成本控制和数量策略。

避免自欺。数字必须包括公司领导人或创始人的实际成本，即使他们没有全额领取工资和福利。现金流是企业的命脉。如果说利润是企业的食物，那么现金流就是氧气。没有食物你可以活一段时间，但没有氧气你就活不了多久。有人在周四给客户打电话，要求他们在周五发工资吗?这太接近了，令人不安，这也是为什么现金流很重要的原因。

与这八个杠杆相关的每一个行动都会影响现金流。现金流的计算就是钱的进和钱的出，就像水箱里的雨水一样。如果你可以赊账购买供应链上的商品，这就创造了良好的流动。赊销会对流量造成更大的压力。经营性现金流量表最好在12个月内进行跟踪。总收入就是收入。

经营性现金流如果为负值，可能是流动性问题的早期预警，表明一家公司可能盈利但濒临破产。只看收入和利润意味着公司可能会在无人察觉的情况下破产。“这种报告形式创造了惊人的表现，”Setchell说。

Setchell说，ROO是指投资于企业的美元回报率，这可能是“衡量企业成功与否最有力的单一数字”。用这些工具来观察业务，可以提供一个优势和劣势的路线图，以及一个决策验证工具，其中的数字创业者可以理解。将投入与产出对比，可以看出投入是投资，而实际经营利润(ROO)是在计算了所有者工资等费用后的产出。收入/投资x实际利润/收入= ROO。

“使用这个公式会让任何企业更有价值。我做过上千次了。它的工作原理。”决策验证帮助人们理解哪些需要验证，哪些需要忽略。我们能够在不危及未来的情况下为这个决定提供资金吗?我们应该和可以吗?在对一个决定说“是”之前，你需要对两件事都说“是”。

一个例子着眼于企业可以用钱做什么，而不是钱让企业付出了什么代价。如果是错误的，不要被说服做出合乎逻辑的决定，Setchell说。如果他们能打2.2%-5%的折扣，立即付款给你们的供应链可能是有利的。他建议，在你的供应链中，从两个方向进行计算。

现金流证词

Sage Automation的首席执行官阿德里安·费伊(Adrian Fahey)曾与塞切尔合作，改善他的300人公司的商业决策，他指出，现金为王。Fahey表示，对于大多数工程企业来说，应收账款通常需要90-120天;把它提高到50多或60多，效果非常好。

了解决策的成本有助于公司更有效地应对经济衰退，并在经济扩张期间更快地加速。“当市场上的其他公司纷纷倒闭时，我们向自己的业务注入了大量资金，这与传统观点相反。现在我们享受着比竞争对手更高的回报。”

平衡的责任

谢切尔的临别忠告是:ceo们要想在今天的市场上取得成功，他们必须:

• 在经验和渴望学习和拓展技能之间建立平衡。
• 要有健康的求知欲。了解业务驱动因素的象限，以针对公司领导者的个人发展。
• 定义和利用业务的基础
• 挑战和影响市场(在整个组织)
• 理解和挑战人的管理
• 制定并遵循操作规程
• 贯彻核心管理原则，实现价值最大化
• 用3W行动管理对团队负责
• 理解专注于创造价值的度量
• 做出更有效的决定(我们应该/我们能)
• 通过管理J曲线来对战略投资负责
• 从过去吸取教训，影响未来。

关于会议，CSIA

CSIA表示，有超过500人参加了2013年的CSIA执行会议，超过了2012年470人的记录。控制系统集成商协会(CSIA)成立于1994年，是一个非营利性的全球性专业协会，旨在推动控制系统集成行业的发展。控制系统集成商使用工程、技术和业务技能来帮助制造商和其他人自动化工业设备和系统。CSIA会员为数十个行业提供服务。总部位于威斯康辛州麦迪逊。， CSIA帮助会员提高他们的业务技能，提供一个论坛来分享行业专业知识，并促进雇佣认证控制系统集成商的好处。CSIA在27个国家拥有400多家会员公司。

——Mark T. Hoske, CFE Media的内容经理控制工程、设备工程、而且Consulting-Specifying工程师,来自CSIA的信息mhoske@cfemedia.com．

在线

www.RealTimeCEO.com

www.controlsys.org

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