供应链的重新设计为沃尔沃建筑设备提供了售后服务的选择

不久前，总部位于比利时布鲁塞尔的快速增长沃尔沃建筑设备(CE)发现其售后备件供应链面临挑战，尤其是在该公司日益重要的北美市场。困难的根源在于一个尴尬的事实，即大型、昂贵的挖土设备只有在实际工作时才能为其所有者赚钱。

但通常情况下，当业主运营商去沃尔沃建筑设备的售后柜台取挖掘机、反铲挖掘机和平地机所需的零件时，这些零件只有60%到70%的时间是可以在柜台上买到的——远远低于沃尔沃建筑设备或其客户认为可以接受的水平。

新设备的销售受到影响，因为市场看到竞争对手提供更好的售后服务。

解决方案在于沃尔沃重新设计其供应链，并将全球供应链规划应用程序从Syncron国际这使得沃尔沃建筑设备能够为改善服务、选择战略、然后将该计划付诸实施提供模型选择。

一个新的供应链供应商

Syncron在供应链管理软件领域是一个相对较新的进入者，至少在北美是这样，它最近在芝加哥开设了第一家办事处，以更好地服务其跨国客户。该公司表示，其解决方案代表了一种新型的以流程为中心和面向服务的软件，适用于公司内部和公司之间跨职能、系统和地域的供应链优化。该公司表示，其“同类最佳”应用程序独立于底层IT基础设施和ERP系统运行，同时与它们集成。

当然，今天供应链管理系统的一个主要目标是实现扩展到多个企业系统的业务流程的可见性——无论是在以前或仍然独立的单位的公司内，还是跨多个法律实体。

Syncron目前的客户包括阿特拉斯·科普柯、利乐、美卓、阿法拉伐、雷诺、特瑞堡、伊莱克斯、戴纳派克、威尔金森和梅西耶·道蒂。

Syncron首席执行官安德斯•格鲁登表示:“通常情况下，制造商的目标是在本地和区域层面优化他们的预测和库存管理流程。“相反，我们帮助他们优化他们的全球供应链，而差异可能是显著的。”

沃尔沃建筑设备的目标是根据最新的规划技术改进预测和规划，但也要真正改变供应链内的货物流动，这是沃尔沃建筑设备众多供应链中的一个。

总部设在纽约的咨询公司克利夫兰的负责人比尔•里德指出，这种供应链管理的双轨方法——即优化和重新设计——正变得越来越普遍埃森哲咨询公司美国供应链战略集团。

里德说:“供应链比以往任何时候都更加全球化，对客户需求的了解也比以往任何时候都要深入。”“当你意识到你不需要对所有的客户都一视同仁时，你就会意识到你可以采用细粒度的、非常不同的方法来满足他们的需求——通过多个供应链为他们服务。制造商比以往任何时候都更准确地评估客户的需求，然后根据订单建立供应链。”

战略设计考虑

供应链设计系统——或Syncron词典中的战略建模——从战略网络优化开始，包括仓库、配送中心和设施的数量、位置和规模。供应链战略关注的其他领域可能包括以下领域:

• 与供应商，分销商和客户建立合作关系，为关键信息和运营改进(如交叉对接，直接运输和第三方物流)创建沟通渠道;

• 产品设计协调，使新产品和现有产品能够与供应链进行优化整合;

• 资讯科技基础设施;和

• 在哪里生产和生产什么或购买什么的决定。

此外，Syncron说，可以对影响股票投资或客户服务水平的新策略进行模拟，并在实施之前对结果进行分析，从而降低新策略和政策固有的风险。

Syncron表示，其战略建模模块可以模拟各种情况，并建议每种情况所需的库存水平，包括以下示例:

• 模拟生产计划的产能变化;

• 模拟高优先级新订单对当前生产计划的影响;

• 模拟供应商业绩出现问题时所需的额外库存;

• 分析调整客户服务水平对库存水平的影响;和

• 执行ABC产品细分，分析不同库存管理政策的影响。

沃尔沃建筑设备公司业绩

沃尔沃建筑设备在世界各地的300家经销商——总共必须为最终用户提供超过750,000个零件——今天通过一个门户网站连接到一个单一的订单界面。格鲁登说，这向他们展示了系统中的整个库存，无论它位于何处，都使他们能够从最近的仓库订购，那里有足够的库存。

格鲁登说:“通常情况下，经销商在采购零部件方面与单一仓库‘相连’，如果仓库没有库存，则由仓库从另一个仓库采购。”“通过从最近的库存充足的仓库实时自动订购，你可以缩短交货时间:零件将在明天下午3点到货，而不是后天下午3点。”

另一项创新是重新设计供应链，允许零部件从沃尔沃建筑设备的供应商直接运送到终端客户，从而不仅避免了通过仓库运输的需要，也避免了通过经销商运输的需要。从18个月前开始，直接运输并不用于日常零件，如机油过滤器和软管，而是用于大型、重型物品，如更换土方铲斗，这类物品的需求不规律，数量少，物流成本高。

沃尔沃建筑设备的物流主管克劳迪奥·斯特罗布说，系统改进的结果是，在调整了增长和收购以及携带更多种类零件的能力之后，售后库存下降了大约25%，而非销售备件的可用性已经增加到“同类最佳”的95%。

他说:“我们在土方机械和备件方面的市场份额都在增加，这一成功直接归功于我们对Syncron的投资。”

思考这个问题的方法

“平衡竞争环境”，通过根据产品、零部件和材料的总到岸或交付成本，以及运费、额外库存和关税等因素，为更好地理解供应链的差异提供了基础，美国通用电气公司总裁杰夫•卡伦鲍尔(Jeff Karrenbauer)说洞察力这是一家软件和咨询公司，专门从事战略供应链管理问题，特别是其设计中固有的风险。

沃尔沃建筑设备公司在售后服务方面面临挑战，通过供应链规划解决方案，优化了向客户交付所需部件的方式，解决了这一问题。

Karrenbauer说:“声誉风险、知识产权被盗风险和供应链中断风险——这三者都有严重的成本，但我们没有看到足够多的公司考虑到这一点。”“特别是，那些无视供应链中断的真正风险的公司是在玩火。这不是船晚到两天的风险。这是港口关闭、边境关闭或工业突然国有化的风险。

卡伦鲍尔继续说:“当然，可以采取措施来降低风险，但要付出代价。”“但假设它永远不会发生是一场非常大的赌博，而且不知道赔率，甚至不知道赌注的大小。”

在某种程度上，更好的供应链可见性有助于公司理解并减轻此类供应链风险。

企业系统供应商消费产品和生命科学副总裁菲尔•弗里德曼表示:“展望未来，供应链必须拥有比现在多得多的内在可见性。QAD系统。“终端客户越来越要求完全的可追溯性——不仅仅是一个层面，而是两个或三个层面。”

弗里德曼补充说，对制造商来说，这是有成本的，但也是有好处的。可见性越细，就越能洞察到问题的真正所在。如果只召回某一批有问题的产品，而不是召回整批产品或整个生产过程，就可以减少中断。

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