确保ERP实现交付价值的六种方法

任何有一定经验的IT或制造经理都可能参与过一个或多个企业软件实现项目，并具备项目成功的所有标准技巧:获得强有力的执行级别的赞助商，提前创建详细的项目计划，并确保有足够的人致力于该项目。

虽然这些都是合理的建议，但它们并没有结束系统执行失败。

执行此分析可以看作是项目风险评估的一部分。如果分析做得好，就会对需要做什么来降低实施风险提供极大的洞察力，并为项目活动奠定基础。它还帮助执行者对组织可以管理的变化速度和项目收益的时间设定现实的期望。

位于弗吉尼亚州亚历山大市的计划管理咨询公司Robbins-Gioia最近报告称，51%的ERP项目被认为是失败的，而30%的项目远远超出预算，并大大错过了完成日期。这些数字可以归因于通常被认为是企业系统实现最佳实践的固有问题。

考虑一下高管支持的想法:即使实施团队感觉没有得到完全的支持，高管承认对正在进行的ERP项目没有完全投入的可能性有多大?

六个建议

如果看似可靠的最佳实践不能保证项目的成功，那么公司可以做些什么来提高下一次实施工作不会失败的几率呢?以下是一些建议:

1.专注于获得可衡量的商业利益。

当公司将采用新的企业系统视为改善其业务方式的机会，而不是对现状的中断时，项目更有可能成功。这意味着要通过向人们提供他们所需要的关于新系统的所有信息，以及它将如何影响他们的工作，来正面解决变革管理问题。

拥有成功实施记录的制造商很少会对一个不能提高生产率或降低至少25%成本的项目开绿灯，而50%或更多才是实际目标。为了确保这些级别的性能，项目被正式地管理、监视和控制。

要实现突破性的改进，用户和IT人员必须对项目成功有相同的定义。

在初始阶段，IT处于主导地位，使用业务线经理的输入来预算和计划项目。IT在系统采用阶段也扮演着关键的角色，但是业务经理的影响力越来越大。在采用之后，影响性能改进的能力转移到业务经理身上。实际的财务回报属于一些因素的范畴，比如对组织有效使用的深刻理解，这些因素可能与日常业务操作关系不大，并且远远超出了IT控制的限制。

伟大的项目以实现特定的业务性能为目标，并评估潜力，定义重要的业务度量标准，报告进展，并继续这样做，直到达到目标基准。关键指标包括周期时间、员工生产率和利润率。

2.建立计划管理办公室(PMO)。

每个成长中的公司都有独特的竞争优势。这是吸引顾客和他们的钱的主要因素。充分利用这一优势的公司学会了将使他们在竞争中脱颖而出的流程嵌入到他们的IT基础设施中。这需要超越基本的项目管理，重点是任务和完成日期。基本的项目管理并不关心战略的一致性，或者实现有形的业务改进。

一个有纪律的PMO是在IT内部将项目工作演变为业务价值创造的过程。项目管理办公室寻求交付可以通过IT投资获得的业务利益。这个小组成为IT的灵魂。调整到业务和公司的未来战略，它定期执行it需求评估和投资组合管理，并协助业务线高管进行业务案例开发。

PMO在业务价值的总体目标中为项目提供上下文，但它的角色还包括项目和许多IT竖井。一个强有力的PMO可以处理不同组织通常涵盖的一系列任务:

• 项目管理、促进和管理;

• 风险评估和变更管理;

• 系统/流程培训的开发和交付;

• 供应商和第三方管理——特别是如果涉及到咨询公司;和

• 定期正式沟通项目进展和业务结果的行政联络。

PMO还应该沟通项目如何改变运营绩效，确保与绩效变更相关的员工、客户和供应商能够访问与他们相关的度量。

3.在项目启动前评估组织的技术成熟度水平。

公司设计制造和供应链流程来优化自己的业务。这就是为什么没有两个企业软件实现是完全相同的。

从IT的角度来看，公司开始实施时具有不同水平的技能和经验。这实际上成为了项目团队的主要责任之一:设计一个有意义的计划，将组织的成熟度和能力考虑在内。

当您考虑应用软件的本质时(它最终体现了公司的业务流程)，实现工作必须推动充分挖掘软件工具和流程的潜力所需的文化变革。这种变化的规模是由新系统所需要的过程和技术变化的数量，以及让用户改变行为的难度来表征的。同样，一个精明的CEO会考虑现有的激励结构，以及它们是否真的会抑制改变现状的愿望。

4.任命强有力的项目经理。

像ERP系统部署这样重要的项目需要强有力的领导、严格的原则和充分参与的员工，以确保系统效益交付到预定义的性能水平。这些项目经理需要评估操作能力的技能——尤其是过程和数据质量成熟度。他们必须制定绩效管理指标和项目团队作为项目交付的一部分将在其中运行的环境。

有些实现可能需要训练有素的项目专业人员——而不仅仅是关键的经理。除了彻底执行项目任务外，这些专业人员还必须阅读和理解不断变化的环境。，在整个项目生命周期中管理多个选区。

5.在项目早期密切关注数据质量。

缺失或不准确的数据可能是真正的项目杀手。这很简单:如果用户质疑新系统生成的信息的真实性，他们就不会信任新系统。

这两个极端都充满了问题。选择独自做太多事情，你可能会因为缺乏知识和经验而工作得太努力、太长时间。同样，您可能会错过流程创新或性能成就方面的飞跃机会。

不幸的是，数据质量的问题不是一个小问题。在普华永道(PricewaterhouseCoopers)最近的一项调查中，75%的公司报告了由于数据缺陷而导致的重大问题，33%的公司不得不推迟或废弃新系统。

其他行业研究表明，即使是顺利运行的项目也需要团队投入20%到30%的时间来处理数据一致性。

干净、可靠的数据对于企业软件项目的成功至关重要，但在项目计划中，这是一个经常被粗略提及的清单项。优秀的项目经理将数据清理作为“必须做的”早期活动。

这些步骤应包括在工作计划中:

• 对公司数据准确性的评估。考虑使用频率、冗余以及数据是否仍然与业务流程相关等因素。

• 涉及范围和时间的补救计划。这可能包括生成数据、清理、合并和转换。

• 数据质量流程的工作流和问责制，以确保持续的准确性。

• 确保顺利启动的验证过程。

当一个项目需要将大量关键数据从PC电子表格转移到企业数据库时，数据准确性问题可能会变得特别棘手。单个用户可以接受缺失的数据或草率的事实，但公司不能。

6.明智地使用供应商资源．

从事企业系统项目的制造商几乎从来没有足够的资源，因此公司通常需要与软件提供商合作来完成项目。挑战在于:到底多少是正确的?答案体现在时间、成本和实施成功方面的优势。

在哪些资源有多少的问题背后。，咨询，教育，项目管理——一个供应商可以为一个项目带来什么，真正的问题是什么内部流程到位，以最大限度地发挥供应商所能做的一切。制造商将如何与供应商交互以访问功能，以及可以做些什么来有效地利用供应商带给项目的服务和工具?

另一方面，过于依赖供应商可能会导致项目满足所有实现里程碑，但对改进制造商的业务方式没有多大帮助。

类似地，公司可能不知道需要注意事项的早期预警信号，也不知道可能对业务产生关键影响的关键决策。

总结

虽然不完美，但关于企业软件实现的传统智慧是基于实际经验的。但也仅此而已。要知道的和要做的还有很多，享受成功回报的公司也有智慧的珍珠可以分享。忽视这种务实的洞察力可能对你的业务健康有风险。

作者信息

- - - - - -大卫·卡鲁索可以通过DJ.caruso@comcast.net

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