英特尔:降低供应链成本的七个步骤

英特尔公司高级供应链主管James R. Kellso

认识到一个迫在眉睫的供应链挑战是找到解决方案的第一步，詹姆斯R.凯尔索指出，基于网络和移动计算设备为英特尔提供了重大的市场机会。大约一年前，凯尔索和英特尔的其他人意识到，以奔腾微处理器五分之一的成本销售新平台微处理器，需要对供应链战略进行重大反思。

“这些结果改变了英特尔未来项目的运作方式，我们正在研究如何利用我们所学到的知识，改善供应链的其余部分。”

Kellso在9月21日的CSCMP 2009年度全球会议上解释了英特尔做出这些改变的过程。

1.收集并解释:由凯尔索等人协调的为期两天的英特尔研讨会，向公司各部门的经理们展示了面临的挑战。凯尔索说，英特尔酷睿双核的平均售价为100美元，供应链相关成本约为5.5美元。

英特尔Atom处理器被称为英特尔“用世界上最小的晶体管制造的最小处理器”，它基于一种新的设计，专为低功耗和新的移动互联网设备和简单、低成本的个人电脑而设计。www.intel.com/atom

他指出，新的英特尔Atom平台售价约为20美元左右，从采购到交付的供应链成本可能只有1美元。

2.寻求实现在围绕传统变革进行了长时间的讨论之后，很明显，没有人能提出将成本削减五倍的计划，而这正是应对400亿美元的新市场所需要的，这个市场有可能使英特尔的业务翻一番。最后，有人站出来宣布，上面提到的所有内容都不会带来预期的结果，建议英特尔利用其供应链专家团队来帮助推动新的解决方案。凯尔索被任命为领队。

3.在别人的帮助下组建一支全明星球队Kellso说:“我同意协调工作，条件是我可以选择10名以上的供应链专家，为期6个月，半工半读，再加上3名顾问帮助协调工作。”被选中的人被要求只付出一半的时间，而完成了75%的时间，因为他们想要完成这个项目。三位高级副总裁帮助消除了途中的潜在障碍。

麻省理工学院运输与物流中心将客户响应、效率和资产利用率放在三角形的每个点上。该图表出现在Lapide 2008年11月的一篇文章“操作性能三角形”中供应链管理回顾里德商业信息公司。

4.设定范围和限制: Kellso表示，只要英特尔的晶圆厂还在，他的团队就有从零开始重建供应链的余地。(放弃每家工厂50多亿美元的投资是不可能的。)他们也不允许改变会计制度。(他承认，如果能有一个产品成本计算系统来更好地定义Atom成本，将会有所帮助。)

由麻省理工学院运输与物流中心的拉里·拉皮德(Larry Lapide)设计的供应链三角形(见图表)，将客户响应、效率和资产利用率放在三角形的每个点上。一个公司离某一点越近，离其他点就越远。与竞争对手相比，绘制出一家公司在发展过程中所处的位置，有助于做出相关决策。低成本供应链(LCSC)团队使用该工具和其他工具来寻找显著降低成本的方法，同时增加客户响应并保持利用率中性。这导致团队的宗旨是:“到2012年，在提高客户服务的同时，以10美元的产品成本每年增加9亿件产品的交付能力。”

巨大的市场机遇需要英特尔的供应链支持 为英特尔Atom家族解释新的市场机会有助于澄清供应链变革的必要性。40岁的英特尔在50个国家拥有300家工厂，拥有8万多名员工，88个季度的净收入为正。 趋势表明对微处理器的需求越来越大。英特尔公司高级供应链主管James R. Kellso概述了新的和不断扩大的应用: -到2012年，预计将有10亿人接入互联网。 -智能家居可以帮助老年人在需要前往辅助生活设施之前，在自己的住宅中多呆两年。未来的嵌入式系统可以观察并提醒人们何时需要做什么，并在忘记细节时提供提醒和警报。从方便的角度来说，这可能就像说:“如果你打开咖啡，咖啡会更好喝。”它还可以帮助避免危险，例如，“厨房天花板上的灯泡烧坏了。请不要改。你女儿今晚来的时候可以这样做。” -对于那些使用数字录像机(dvr)和快进播放旧广告的人来说，微处理器可以通过在观看节目时更新广告来增加相关性。这将阻止观众看到上周末结束的促销活动，而现在观众录制的节目可能会出现这种情况。 -按需广告将与用户互动。例如，当鼠标停留在一件特定的衣服上时，微处理器和软件会告诉你这件衣服在当地的哪里有，价格是多少，以及“点击这里立即购买”。 -轨道车辆的轴承磨损。当他们这样做，他们尖叫，锁定，并可能脱轨的火车。采用Atom微处理器和射频识别(RFID)技术[或其他通信手段]的振动传感器，由周围的自然振动提供动力，可以在轴承(或轨道)开始退化时发出预先警告。有了这些知识，列车速度可能会提高5英里/小时，从而安全地从物流系统获得更高的速度。 -在产品发布时，Atom预计在第一年售出500万台。上市第一年的实际销量超过了2000万部。 这些都对英特尔很有好处，因为英特尔有兴趣提供微处理器，使手持电脑、嵌入式计算机、可视化计算设备、上网本、网络顶板、笔记本电脑、个人电脑和服务器等使用WiMAX和其他通信的技术得以实现和连接。

5.工作流程:处理细节需要查看业务案例、流程、对客户的影响，然后重复这个循环。在定义术语并确定路线图之后，他们查看目标、范围、方法、可交付成果、时间和资源。Kellso指出，量化成本是挑战的一部分，包括将库存纳入运营成本。考虑因素包括简单性、灵活性、精益化、自动化和总着陆成本，以降低供应链成本并提高服务水平。

6.确定更改Kellso说，该团队建议对当前的供应链进行几项根本性的改变:
-转向更以拉动式为基础、讯号更清晰的模式;
-缩短周期;
-面向客户和供应商的低接触但高效率的模式;而且
-采用精益流程和其他操作变化，以负担得起的方式支持新模型。

7.翻译和执行．凯尔索表示，对英特尔来说，这意味着:
-与其在发货前多次重新计划一项工作，不如创造一种方法一次性完成，而且更快，例如在四天内完成。
-考虑在两班每周四天的工作时间内进行工作，而不需要在这两班之间重新安排变化。
-在两周内计划、建造和交付，以避免建造库存。在制造过程中，衬底的选择各不相同，在硅中添加衬底基本上会使部件的成本增加一倍。最好是将每个组件分开，并使用正确的基板来构建，而不是保持高利用率，使组件的成本增加一倍，并进行存储。重新规划和计算是浪费;最好只计划一次，执行一次，然后出售。

凯尔索说，要以会计师能够理解的方式量化储蓄。按船建造意味着许多计划人员可以做一些比返工订单更改和更新更有成效的事情。

不要以牺牲其他目标为代价来提高利用率。“如果我们只建造所需的80%，那么90%的利用率是最佳选择吗?”Kelso问道，并指出更改订单将进入仓库，这将在以后需要额外的(浪费的)事务。生产产品储存不如生产和运输效率高。

凯尔索说:“在这个项目上，我们对英特尔供应链的了解比在其他任何项目上都要多。”

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英特尔在供应链方面的经验教训

说不，授权领导，专注于目标。凯尔索说，这些都是英特尔在重新设计流程时吸取的供应链经验教训。接下来是更多的学习。

英特尔Atom处理器支持OpenPeak手机在一台设备上访问电子邮件、网页内容、地址簿、目录服务，以及传统的家庭电话服务。

-说“不”:许多人想加入;很少有人被选中。球队一开始只有10-15人，后来扩大到35人。我们没有使用让那些拥有特定宠物项目的人将他们锁定到低成本供应链(LCSC)项目上。
-我们肯定了盖洛普民意调查对球队的评价在美国，这种冲突不会摧毁强大的团队，因为强大的团队注重结果。此外，强大的团队会优先考虑对组织最好的东西，然后继续前进。强大团队的成员对个人生活的投入和对工作的投入一样多。强大的团队包容多样性，成为人才磁石。
-领导和授权作为领导者，Kellso倾听每个人的意见，直到他们精疲力竭，通过咨询和合作来做决定。Kellso再次问每个人，“还有吗?”他审视着每件事是如何结合在一起的，他是一个危险的人。大约有一半的时间，他使用子团队来推进问题。找人(咨询师)整理演示文稿帮了大忙。顾问帮助进行项目管理、会议记录、演示以及跨子团队的协调和沟通。凯尔索说:“顾问是其他团队的武器和眼睛，让我有时间思考我们在做什么。”
-这不仅仅是创造一个低成本的产品．他指出，我们希望在任何地方都使用正在开发的新工艺。“为了从前期探索过渡到概念验证，我们询问了使用瀑布式或螺旋式设计流程是否更好。”螺旋1在制造业创造了真实的成果。《Spiral 2》始于客户参与，并建立了势头。Kellso说:“随着产品的增加，我们正在赶上潮流，同时我们也在推动流程的变化。”“我们想确保我们能做到我们所承诺的，”也就是说:如果订单是第一天，交货应该是第14天。凯尔索说，这需要客户提供更好的信号，并保持一定的缓冲，这样我们就不会错过。“我们现在正与一家客户进行概念验证，我们希望在更多客户中推广这一理念，如果目前的概念被证明是正确的，那么我们将在整个链条上推出一系列扩展的产品。”
-在四天周期内运行一个零件编号Kellso解释说:“我们在马来西亚的英特尔工厂开了两个小时的会。他们发现，工厂的一部分无法按4天的周期运行;他们想这么做，也确实这么做了。让客户同意坚定的、不可取消的订单将有助于保证在两周内交货。
-克服先入之见包括我们不能按订单建造;不能达到4天周期;并且不能在高利用率的情况下快速运行。此外，有人担心拟议的改变会降低利用率，这是合理的担忧，因为建造一个组装测试设施需要花费5亿美元。我们的想法是快速构建而不更改订单，因为安装会浪费时间。目标是确保在进行更改时利用率是中性的或积极的。
-关注问题帮助六个组织合作创建一个视图。客户真正想要的是什么?我们拜访了潜在客户(原始设备制造商、oem)，询问他们如何与其他市场的客户合作。我们的目标是以更低的价格提供同等或更好的服务。
-方便沟通的一种方式就是让所有人每14天开一次面对面的会议。凯尔索微笑着建议，在七次强制性会议中可以完成很多事情。

还看到:
-上面的边栏“巨大的市场机会……”和“供应链经验教训……”;
-英特尔Atom细节和视频www.intel.com/atom；而且
-更多CSCMP会议建议:“制造商可以在沃尔玛零售供应链战略中找到智慧。”

——马克·霍斯克，电子产品编辑制造业务技术MBT www.mbtmag.com

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