控制工程师可以更好地管理小型项目的5种方法

一旦确定了控制工程项目，就该开始计划和执行该项目了。管理小型项目包括五个基本步骤，这些步骤是基于来自费城项目管理协会(Project Management Institute)的经验和信息。这些都是:

1.制裁;
2.范围定义;
3.计划和估算;
4.状态报告/执行;而且
5.成功关闭项目。

项目批准:为了成功，所有的项目都需要赞助和支持，无论大小。项目发起人拥有它，并且必须批准其可交付成果。如果没有正式的项目批准，失败的可能性就会增加。Standish Group最近的一份报告显示，项目成功的头号因素是管理层的支持。客户参与、有经验的项目经理、明确的业务目标和最小化的范围是成功项目的基本特征。

项目的执行支持通过项目章程进行记录。章程规定了项目，并概述了发起人期望项目产生的内容。它应该是一份商业文档，而不是技术文档，而且设计得很简短。理想情况下，发起人应该创建它，但最起码发起人应该在上面签字。

当项目发起人放慢了足够长的时间来创建一个章程时，参与者被迫思考项目的需求和愿景。这个过程通常会阻止许多“好主意”被委托为一个小项目，并迫使发起人证明项目的业务需求。没有经过充分考虑的好主意会成为废弃项目的墓地;煽动者通常会转向下一个“大想法”。

范围定义:管理一个小型工程项目是定义范围的步骤，也是批准的自然后续步骤。作用域语句定义了项目的:

• 业务问题和影响;

• 目标(项目应该为业务完成什么);而且

• 可交付成果(包括范围内和范围外的特性)。

发起人也在这个文件上签字，并对它做出承诺。发起人负责并需要对项目的范围做出决定，而项目经理则负责计划并根据计划进行报告。注意:发起人很容易放弃，让项目经理对范围决策负责，然后指责他们扩大了范围，错过了最后期限。

建立并管理项目范围是有效管理项目的关键步骤。没有它，可怕的“范围蔓延”将不可避免地发生。例如，在运行仪器测试和诊断的数据采集项目时，设置测试结果类型的范围是至关重要的。范围说明书详细说明了项目预期产生的结果。它还有助于控制“这不是我想要的”综合症，这种症状会影响许多项目。

调度和估算:在开始一个项目之前，估计完成项目目标需要多长时间。对于小型项目，将每个交付物分解，确定完成每个交付物所需的任务。生成的任务列表称为工作分解结构(WBS)，它有助于计划必要的工作以满足项目目标。对于任何规模的项目，它都是必不可少的工具。将项目分解为更小的任务可以更容易地估计所需的时间，并且可以汇总成一个整体的项目评估。

项目进度表指导工作流程，来自WBS，因此:

• 任务将按照正确的顺序完成，减少延迟;

• 没有依赖关系的任务可以与其他项目工作并行完成，缩短了进度;而且

• 最长的任务序列(称为“关键路径”)将决定项目需要多长时间。

像Microsoft Project这样的软件可以帮助估算和调度项目，并计算关键路径。对于没有太多依赖关系的项目，像微软Excel和Word这样的简单工具可以很好地记录日程表。

状态报告/执行:在大型项目中，项目经理90%的时间都花在沟通上。对于较小的控制工程项目，所需的通信时间显然要少得多。无论项目规模大小，定期沟通项目状态是必不可少的。最好是向赞助商提交每周状态报告，描述如下:

• 自上次报告以来取得了哪些成就;

• 花费了多少时间和金钱;

• 预算或进度的变化;而且

• 任何出现的项目问题。

成功关闭项目:当范围声明的每个交付物都完成并得到发起人的批准时，抓住机会庆祝成功。所有可交付成果通过审核后，项目可以结束。这一步很重要，因为它提供了最后一次庆祝的机会，为取得的成就感到高兴，提高团队士气……并允许与项目团队进行“吸取教训”的会议。这样的会议回顾了哪些方面进展顺利，以及下一个项目需要改进的地方。两者对于捕获在项目期间获得的知识都是有价值的，这些知识可以在未来进行构建。结案报告可以包括经验教训，以及项目时间、成本的总结，以及预算和进度的差异。

人们很容易跳过收尾阶段，尤其是在许多制造和工程公司预算紧张的情况下。但是，如果不这样做，公司就失去了记录实际收益的机会(并避免将来重复类似的错误)。正式结束一个工程项目的时间与整体工作相比是非常短的。这是非常值得的。

Elizabeth Larson, PMP，和Richard Larson是水印学习该公司提供项目管理、需求分析、领导力和软件开发方面的培训和指导。欲了解更多信息，请访问该公司网站．

-由《控制工程》主编Mark T. Hoske编辑，MHoske@cfemedia.com

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