当你受够了，请停下来

任何软件项目中最困难的任务之一就是决定什么时候“适可而止”，是时候停止项目，停止花钱，重新启动或重新启动。这是一个艰难的决定，因为没有人想和失败者扯上关系。除了一场无安打的棒球比赛和300分的保龄球，生活中很少有事情是100%成功的。承认一个项目正在失败——甚至只是参与一个失败的项目——是痛苦的，大多数人会非常努力地不承认失败，甚至忽略明显的证据。

理解一个失败的软件项目的构成是很重要的。当交付的系统不能满足关键需求时，软件项目就是失败的。很少有项目能够满足它们所有的需求，但是通常有一组关键的需求必须满足，以使系统可用并具有成本效益。许多项目失败是因为关键需求在项目执行期间发生了变化，而这些变化无法得到支持。其他项目失败是因为选择了错误的技术，技术还没有准备好部署，或者项目团队不知道如何使用技术。有些项目失败是因为它们的关键需求不可能满足，或者存在内部冲突。失败的原因有成千上万种，所以很难确定一个项目为什么失败，但很容易确定它是否失败。

项目团队成员通常都知道

项目团队成员通常知道他们什么时候处于一个失败的项目中。他们花时间徒劳地试图使系统满足其要求。项目经理通常知道他们什么时候在一个失败的项目中，因为他们看到项目进度中不断的延迟，没有可信的完成预期。通常执行管理层也知道项目正在失败，因为进度延误和成本不断上升。尽管每个人都知道项目正在失败，但项目似乎经常会有自己的生命，没有人知道如何在不危及自己职业生涯的情况下停止项目。

人类心理学有助于解释为什么我们会陷入这些情况。人们总是过于乐观;他们高估了成功的概率，低估了失败的概率。我们不会从概括和统计数据中学习，而是从个人故事中内化经验。

Daniel Kahneman所著的《思考，快与慢》一书讲述了我们如何做决定。即使你理智地知道10%-30%的软件项目是失败的，也几乎不可能把这些知识应用到你的特定项目的失败概率上。如果你可以想象执行同一个项目10次，其中任何一个项目失败的概率都是20%，那么10次中有2次你应该停止这个项目。我们很难内化这种认识，并承认这一次可能是两次失败之一。

深入研究，看看这些线索

软件项目不同于其他项目，因为工作产品通常直到项目接近尾声时才可见。很容易看到建筑工程的进展:挖洞，浇筑混凝土，竖起框架。在电子项目中，原型被构建和测试，零件列表被生成，机器被制造。您可以看到物理项目的进展，并确定是否正在取得进展。你只需要看看半成品的建筑和桥梁，或未完成的原型，就能看到已经停止的物理项目的例子。对于软件来说，除了大量的文档和演示幻灯片，通常没有什么具体的东西可以看。您必须深入研究项目的可交付进度，以查看软件项目是否正在失败。

寻找你的项目失败的线索。你的6个月项目是否已经持续了2年多?你是否已经用光了你的储备预算，并且还在不断地要求更多的资金?你的项目团队是否声称在超过50%的项目时间内完成了90% ?您的供应商是否一再声称将在下一个版本中解决这些问题，但它们从来没有解决过?您的用户是否一直在以您没有预见到的方式不断地改变需求，而且看不到停止的迹象?您的项目是否已经进行了很长时间，以至于现在的技术已经过时且不受支持?这些强烈的迹象表明，该项目正在失败，需要采取严厉的行动。

停止一个项目的一个常见策略是“宣布成功”，然后继续下一个项目。这通常伴随着需求的重新发布，删除那些不能满足的需求，即使它们是关键的需求。这可以让每个参与的人“挽回面子”，不会与失败联系在一起。这种策略的意想不到的后果是，你不能从所犯的错误中吸取教训，你只能在下一个项目中重复它们。一个更好的策略是有一个独立的审查委员会，定期评估项目，以确定它们是否在正轨上，是否应该继续，或者是否应该停止。

避免指责，从经验中学习

独立的审查委员会不应该推卸责任，而是应该强迫所有团队成员对任何停止的项目进行“事后审查”，作为一种学习练习。这种审查应该在所有项目上进行，而不仅仅是那些似乎失败的项目。这有助于董事会成员学会区分处于困境但可以挽救的项目，以及那些无法挽救且应该停止的项目。董事会成员通过内化个人故事的经验来学习。在项目失败之前停止项目的关键是建立一个具有明确定义的项目审查程序的一般公司政策。

没有什么灵丹妙药可以让你轻松决定何时以及如何停止一个项目。承认犯了错误，从中吸取教训，不再犯同样的错误，这需要勇气。停止项目可能是经理或执行人员必须做出的最艰难的决定，但如果你确定项目正在失败，决定尽早停止是你能做出的最好的决定。

- Dennis Brandl是北卡罗来纳州Cary BR&L咨询公司的总裁，www.brlconsulting.com。他的公司专注于IT制造业。与他联络:dbrandl@brlconsulting.com．由CFE Media内容经理马克·t·霍斯克编辑，控制工程．

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