技术领导担任导师

请考虑在制造商、设备供应商或系统集成商中发生的这种情况:一位具有良好技术经验的工程师被分配为一个新的自动化项目的技术领导，但随后面临着一个关键的决定。他或她是否应该以通常的方式组织项目，在与上一个项目相同类型的小组中为每个人安排相同的角色，还是稍微改变一下，并认为这是一个机会，通过指导他们并让他们发挥自己的能力来提高相关人员的技能?

按照老方法，每个人的职责都很明确，但这又导致了一个熟悉的问题，你(或他们)有十年的经验，还是有一年十倍的经验?一遍又一遍地做同样的事情不会给人们，包括技术领导者，成长的机会。如果这是工程师第一次担任技术主管呢?最好的方法是什么?工程师是否接受过关于新角色的指导?本讨论将探讨行业背景下指导的定义，以及它可以带来的好处，并提供实施指导。

开始的假设

任何指导工作都依赖于一些假设，有些是明确的，有些只是暗示:

• 管理层理解团队发展的好处——如果管理层不参与，不愿意为所有相关人员投入额外的时间，那么任何发展战略都不会奏效。必须允许团队成员灵活地投资于自己的发展。
• 技术主管有动力发展团队——如果技术主管看不到作为导师的好处，指导计划就无法成功。
• 团队成员希望得到发展——每个团队成员都有不同的生活和职业目标，试图教一个没有动力学习学科或在分配的角色上进步的人是无效的。
• 技术领导有一定的人际交往能力——老师的定义是教的能力，而不是知道的能力。如果导师不能交流他或她的经验，指导就不能成功。同样值得考虑的是，教授一门学科可能是充分理解一门学科的最好方法之一。

技术主管职责

在过去，技术主管主要负责技术事务。这一角色正在扩大，鼓励技术主管了解政治、关系和会计，以促进或取代项目管理。技术领导现在对他们的管理层和最终用户都负责。他们负责组织项目团队，执行项目，并解决项目问题。他们还必须向管理层和最终用户报告进度，对需求提供技术评论，并控制进度和预算。最后，这项工作通常可以归结为创造性地利用现有资源完成工作。

什么是导师?

导师的工作是促进他人的专业发展，通常——但不总是——在非正式的情况下，并创造一个鼓励开放和建立信心的环境。这要求导师具备社交能力，不幸的是，仍然有一些技术专家似乎为自己缺乏人际交往能力而自豪。清除这种心态至关重要。有一个愿意教你的导师和有一个愿意学习的人一样重要。

指导不需要遵循既定的时间表，但积极主动地追求它是很重要的。它可以是多花五分钟和某人在一起，而不是简单地告诉他或她需要做什么工作，然后走开。这意味着要花时间思考学员们实际在做什么，他们的职业发展方向是什么，哪些信息可能会有所帮助，以及他们可能关心的其他事情——简而言之，要了解和关心每个人。

导师负责个人的发展和进步，但也必须保密，并以道德的方式行事。导师既要对自己负责，也要对protégé负责被保护的人．如果protégé不能信任导师，这些努力都是徒劳的。

训练

指导和指导有很多共同之处，但前者往往更注重个人的发展，而指导更注重提高团队的表现。教练原型通常被视为权威人物。相反，导师通常是同行、伙伴或朋友。

教练对团队负责，负责设定团队目标，推动实现目标，保持团队参与，激励和激励团队。

组织的挑战

对于一个组织来说，建立师徒计划可能会在培训和组织氛围重置方面带来挑战，但可以提高员工满意度，进而提高核心能力的保留。

在培训方面，提前计划是至关重要的，因为通常很难或不可能雇用到能够直接进入一个职位的人。这在自动化领域尤其如此，因为很少有针对这一职业道路的学术课程。也许可以从同一行业的另一家公司挖人，但除非他们来自直接竞争对手，否则他们仍然需要大量的培训:并非所有在电力领域学到的技能都能直接应用于湿科学。刚毕业的大学毕业生在被录用后的一段时间内很可能不会完全发挥自己的生产力，除非他们有机会参加有针对性的实习。

对于技术领导者来说，担任指导角色是转向管理轨道并打开新视野的好方法，但请记住那句老话，“如果你不能被取代，你就不能被提升。”导师必须制定继任计划，并培养继任者。继任计划是商学院教授的课程，但很少有工程学院对此予以关注。

当然，如果组织没有明确的工程职业轨迹，这些都没有多大意义。在一些公司，技术领导者可能并不都想进入管理层。有些人对自己的职位感到满意，喜欢指导别人，如果愿意的话，还会帮助学员超越他们。在这种环境下，那些向前看的技术领导者可以选择成为一个例外，尝试改变文化，或者寻找另一家拥有不同文化的公司。

项目的挑战

在培养年轻工程师应对实际项目的混乱方面，大学往往做得很差。一些项目逐渐发展到包含越来越多的项目，我们称之为范围蠕变．有些定义很模糊——定义太少，甚至没有定义，这使得工程师对真正需要的东西几乎没有指导。另一些则定义过度，以至于没有机会在变化出现时进行调整。

有些项目是匆忙完成的，没有机会让参与的人完全跟上进度。技术主管必须考虑确保有足够的人员可用，激励他们，确保他们拥有必要的技能，并将每个人整合到一个平稳运作的团队中。要学会如何应对这样的挑战，有两种方法:要么忍受几年，要么在曾经经历过这些挑战的人的指导下度过一年。

新技术领先的挑战

除了传统上分配的挑战，新的技术主管还面临其他挑战。工程师通常被提升为领导角色，以表彰其表现出的技术熟练程度和领导潜力。他或她通常会因为被其他团队成员“亲力亲为”以及了解如何完成工作而受到尊重。但这样的人很可能几乎没有领导或管理经验，必须在工作中学习项目管理、领导能力和客户关系技巧。

一个幸运的工程师，在获得五六年的工程经验并最终成为技术领导者的同时，有他或她自己的导师，他会建议将一些工作委托给三到四个合作伙伴或实习生，负责他们，并承担他们完成工作的责任。同样，工程师的发展也将通过参加与客户的会议，学习项目执行和管理的动态来得到帮助。坐在壁橱里写代码并不能培养这些关键技能。

一旦成为技术领导者，就会面临是否继续留任的问题。如果你每次都扮演同样的角色，项目看起来就会一样。每个项目可能都有自己的挑战，但在15个这样的项目之后，似乎就没有什么新鲜的了。虽然有些人满足于这样的情况，但其他人正在寻找向上或更具挑战性的道路，但不愿放弃技术方面的纯粹管理。

幸运的是，组织倾向于重视具有强大技术技能的中层管理人员。例如，一个人可能会成为一名员工顾问，基本上是一名全职的工程导师。还有其他的道路，但在决定职业发展之前，考虑所有的选择是很重要的。

计划，执行，重复

对于一个从未担任过高中体育队长或校园组织主席的人来说，领导角色可能是新的、陌生的和有压力的。领导能力随着经验和静观而增长。每个项目都允许技术主管发展一种领导风格，并在领导角色中变得更舒服，但这个过程通常是没有指导的。当不可避免的问题或挑战出现时，当有人说，“好吧，这太荒谬了，你不应该这么做”时，回顾一下导师教会你如何对自己的管理风格充满信心的经历是有益的。

有了更多的经验，就会有一种诱惑和倾向，倾向于依靠可靠的方法，每次都做同样的事情。这几乎可以保证每个项目都能得到相同的结果，并提供预防意外不适的保护。然而，这可能是一个陷阱，因为这意味着学习的结束。它可以防止意想不到的压力，而压力又会阻止你在意想不到的情况下学习。记住这一点很重要，不仅对自己的发展很重要，对指导他人也很重要。

善意与现实

好的意图很多:“让我们每个人都接受训练。让每个人都成为技术领导者。”不幸的是，事情往往不是这样的，从少数高级或主要级别的工程师进入公司等级制度的上层就可以看出。

技术领导者有他们自己的良好意图。但是，虽然技术主管可能希望让团队成员在他们所做的事情上做得更好，但他或她需要使项目成功，这导致了将任务分配给已经可以完成任务的人的趋势。但是，让团队中的人去完成新的任务是至关重要的。给个人分配超过他们工作五年的任务是不明智的

能做什么。这就失去了一个机会，让他们有更多的进步，让他们最终意识到他们可以比以前做得更多。

大学刚毕业的年轻人更需要指导，因为他们不知道该问什么问题。技术主管不应该只是告诉他们需要做什么，而是应该指导他们需要问哪些问题，因为在他们的下一个项目中，他们可能不会与同样专注于他们的开发的技术主管合作。

其他行业经验

虽然工业自动化业务已经做了大约5到10年的计算机科学繁重项目，但软件开发部门从80年代早期就开始做这些项目，并开发了许多有用的方法。值得研究其中一些，包括瀑布模型、“V”模型和用于项目管理方法的生鱼片模型，以及最近的敏捷和极限编程软件开发模型。

商业发展世界也有很多东西可以教给自动化专业人员，特别是在正式的继任计划等领域。专业的教育工作者有很多关于人格模式和学习风格的东西要教。记住，每个人的学习方式都不一样，用同样的方法教每个人通常意味着你实际上只教了团队中最弱的那个人。

技工行业，如电工和水管工，已经有了几百年的学徒计划。许多国家已经将这种学徒计划正式化，德国的工程学徒制是最著名的例子。巴基斯坦利用学徒制来培训IT专业人员。美国的一些知名大学都有合作教育项目，学生一半时间在课堂上，一半时间在实际工作中。与直接从教室进入企业界相比，他们往往更容易获得成功。

辅导的好处

除了前面提到的，指导对技术主管还有好处。它为参与团队所做的实际工作增加了另一个接触点，因此可以增强线上报告，并帮助项目更加顺利地进行。它使技术主管在进入下一个项目时对团队和团队成员的个人能力有了更强的理解。在项目的最后，当一个经理说，“给我一个每个人都做了什么以及我们未来可以在哪里使用他们的概述”，技术主管将会有一个真实的答案，而不是仅仅说，“工程师Y的工作X没有任何错误，所以他或她很擅长这项任务。”

指导使团队成员更加投入，并为真正的反馈开辟了双向沟通的渠道。接受指导的团队成员不太可能害怕向他或她的技术主管提供真实的意见。

潜力+动机+可用性=发展

导师必须在一开始就做出某些假设:所有人都有某种潜力，所有人都有某种动机。同样重要的是，要认识到所有人的可用性都有真正的限制。导师只能通过与团队成员单独建立关系来了解所有这些事情，以便找到帮助他们脱颖而出的最佳方法。

素质教育

质量大师J. M. Juran被认为是设计质量(QbD)的概念。Juran相信质量是可以计划的，大多数质量危机和问题都与质量计划的方式有关。同样地，为了设计某样东西，就必须接受有关它的教育，这就产生了新的术语素质教育．这个概念认为最重要的设计工具是教育和经验。导师必须将他或她的经验转化为团队成员的教育。

建议之言

书中有许多实用的建议，可以让科技行业的领导者走上一条更积极主动的发展道路。以下是一些例子:

• 让你的团队成员对你的工作和团队的工作进行同行评审;
• 让你的团队成员向他们的客户展示;
• 解释大局，但让团队成员提出细节(监督自治);
• 分配教学任务(委派领导);
• 促进批判性思维，而不仅仅是输出;
• 了解你的团队成员喜欢的学习方式;
• 让你的团队成员参与影响他们的重大决策;
• 让你的团队成员提供变更的理由(预算、进度、时间);
• 解释业务决策;
• 让你的团队成员负责，但要受到保护;
• 了解他们个人的职业目标;
• 用适当的任务来支持这些目标;
• 参与团队的工作;而且
• 驾驶前指导。

量化个人发展

对于指导或任何目标导向的活动，有一些衡量进展的方法是至关重要的。这意味着开发一组目标:个人在自动化公司的职业生涯中发展的特定技能，包括技术实现技能、技术设计技能和沟通技能(与团队、同事、客户和经理)。一个有用的方法是生成一个矩阵，告诉人们什么时候应该拥有特定的技能，然后使用这个矩阵来挑战他们去做他们还没有完成的事情。仅仅假设或要求一个人拥有所需的知识或技能而没有明确说明这些技能是什么是不够的。

指导对导师和学员都有好处，对组织也有好处。辅导计划有助于提高公司的核心竞争力水平，这有助于确保更好的工作和更好的最终结果。拥有一个良好的指导计划可以帮助公司留住接受培训的员工，因为这可以让他们更多地参与其中，对他们来说不仅仅是薪水。最后，了解公司对人才教育的承诺有助于让客户更舒适，并获得更高的投资回报。

如果事先有一些计划，在开发项目的同时很容易发展团队。这样做将使技术主管的工作更容易，将现有的经验委托给团队，将增强组织的能力，并将使整个最终产品更加集成、智能和健壮。

Terry Seanard是马萨诸塞州曼斯菲尔德新英格兰控制公司的高级系统工程师。

欲了解更多信息，请访问:

www.newenglandcontrols.com

控制工程:使用模拟器教授过程控制系统的训练方法，2010年11月

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