沟通，建立关系促进合并

并购从来不是件简单的事。尽管如此，如果参与者进行公开、诚实的交流，并以同样勤勉的态度对待金融事务，建立新的关系，他们可以变得更容易，并取得更大的长期成功。

太多时候，并购似乎是由利润驱动的，受到“更大必须更好”心态的启发，或者仅仅是为了扼杀竞争。许多组织者似乎并没有过多考虑他们新合并的同事未来将如何合作并取得成功。

事实上，246名受访者中有97.6%的人认为控制工程2000年6月，《福布斯》的北美读者概况研究报告称，他们或他们的公司在过去三年中经历了一次重大的合并或收购。略占多数(54%)的受访者认为他们的合并处理得很好，而不到一半(44.5%)的受访者认为，他们充分考虑了如何整合受合并影响的人员、工作岗位、工作团队和文化。超过64%的受访者认为，他们的并购主要是出于经济动机。[欲了解更多结果，请参阅上个月的封面故事，“赚得更多…享受得更少”，控制工程、2000年8月，第52页]

为了让他们的合并获得认可，一些组织者保持不断的沟通，介绍、教育和更新新的同事;派遣高级人员担任合并部门之间的联络员;强调已获得群体的重要性，并将其纳入重大决策;并利用所有途径来形成一个合并后的共同使命。

交换的优点

1999年12月，Allied Signal(新泽西州莫里斯敦)收购了霍尼韦尔(前明尼苏达州明尼阿波利斯)，并保留了霍尼韦尔的名称，这是近期最大的并购案之一。霍尼韦尔技术中心(也在明尼阿波利斯)的部门技术经理鲍勃·拉斯穆森(Bob Rasmussen)表示，大多数员工似乎都认为这是一个非常合适的选择，没有太多重叠。该中心是一家支持新霍尼韦尔国际公司的企业研发机构。

拉斯穆森已经在研发部门和霍尼韦尔工业自动化与控制公司(Honeywell Industrial Automation and Control, IAC, Phoenix, Ariz)之间担任了两年半的联络人，但这次合并要求他迅速熟悉新公司的其他部门，比如Allied的特种化学品和聚合物业务。“我必须出去见见工程师;及时了解他们的主要技术问题和需求;了解客户的需求，”拉斯穆森说。

拉斯穆森说，在合并的前六个月，有一个巨大的知识鸿沟需要克服。在过去的一年里，学习曲线已经变平，变得更容易管理。他说:“仅仅是获取你所需要的关于一个新组织的业务和文化的信息，就需要花费大量的时间和精力。”

为了帮助这一过程，Allied和Honeywell在1999年9月成立了20个10-12人的“整合团队”，在合并完成前三个月。这些团队被要求与所有员工进行教育和沟通，这样两家公司的员工就不会觉得对方试图压制自己的文化。

整合团队记录了每个公司完成许多任务的现有方式——比如如何进行研发投资，如何确定优先级，以及如何衡量效率——然后选择最佳方法或结合每种方法的属性。然后，这些团队形成了一系列建议，这些建议被发送给霍尼韦尔的新执行管理层。拉斯穆森解释说:“在这个过程中，我们学到了很多东西，组织之间产生了很多共鸣。”

两家公司必须解决的主要差异之一是，联合电气的研发职能是分散的，而霍尼韦尔的研发部门是集中的。Allied的业务是单独运作的，没有刻意利用彼此的能力。

“我们了解到，Allied的员工非常注重流程。他们已经做了6年了。他们真的有一种持续改进的心态，很多霍尼韦尔人一旦了解了它的好处，就开始接受它，”拉斯穆森说。“我们一直在使用一种名为霍尼韦尔质量价值(Honeywell Quality Value)的改进流程，它从更广泛的角度看待组织。联合改进过程更多的是自下而上的，这吸引了很多人。我们现在甚至有一些六西格玛类型的绿带和黑带。”

拉斯穆森补充说，霍尼韦尔让Allied更好地理解了长期客户关系，理解了整体市场，以及如何更有效地倾听客户的真正需求。他说，这些方法已经被Allied的企业采用。

尽管新公司关闭了霍尼韦尔位于明尼阿波利斯的前总部，但它保留了技术中心，以及那里500名员工中的80%左右。拉斯穆森说，合并后不到一年，新霍尼韦尔的人员流失率已经回落到正常水平。

建立新的关系

国家仪器公司(NI, Austin, Tex.)于1998年9月收购了Datalog (Monchengladbach, Germany)，并于99年9月收购了GFS (Aachen, Germany)。NI认为这两家德国公司生产的软件产品侵犯了它的LabView专利，因此，在考虑了许多选择之后，NI决定将这两家公司都买下。

NI应用工程总监阿什•拉兹丹(Ash Razdan)表示:“这带来了一些有趣的挑战，因为我们收购的是以前的竞争对手，而我们关系的开端是一场迫在眉睫的诉讼。”他曾担任NI与Datalog和GFS的业务联络人。“然而，我们发现我们与两家公司都有一些非常互补的方面，而且两家公司都有非常优秀的人才。”

拉兹丹说，NI和GFS最初的合并谈判中很少有人参与。一旦双方就收购达成一致，GFS的董事总经理在1999年底的一次贸易展上公开宣布之前，就向85名员工宣布了这一消息。在展会期间，NI的领导还向GFS的所有人员介绍了NI，并与他们一起去当地的啤酒厅唱歌。

“我们向他们展示，NI不仅仅是一家大公司，我们是由可以与他们合作的个人组成的，”拉兹丹说。“从宣布收购的那一刻起，我们就试图开始建立我们的关系。有些人感觉大鱼在吃小鱼，但到目前为止，我们几乎没有人因为收购而离开。”

将GFS整合到NI开始于6到7名GFS的关键员工访问奥斯汀。拉兹丹每两周飞到亚琛，以确保GFS对此次收购感到放心。NI为GFS的员工提供了与新员工相同的股票期权计划，以及18个月的奖金。NI还将GFS纳入其公司内部网，并允许GFS继续执行现有计划，搬到更大的空间。

“我们只是强调了他们对NI的重要性，并邀请GFS向我们介绍其战略，”Razdan先生补充道。“我们还试图让他们参与关键的决策活动，比如我们为期两天的工程战略会议，不同的团队在会上提出新的战略和想法。而且，我们不是告诉GFS停止做某事，而是强调我们可以相互补充的领域，协调未来的产品，随着时间的推移，这将减少重复，同时仍然帮助GFS的客户取得成功。”

拉兹丹补充说，最具挑战性的转型是帮助GFS从一家85人的公司转变为一家拥有2000名员工的公司。现在，他们不得不考虑一个不同的、标准化的产品开发渠道。在经商20年后，一夜之间，他们不得不改变想法。你只需要牢记如何让你的客户和员工获得成功。我们不希望他们失去创造美妙产品的能力。他们有很多聪明的开发者。”

在收购一年后，拉兹丹说，NI仍在放慢步伐，继续在不采取任何重大举措的情况下教育GFS的同事，这样他们就可以在未来拓宽销售渠道。一个由12人组成的NI团队最近也访问了GFS，以跟进之前的问题，例如NI硬件如何支持GFS软件。NI的一些讲德语的员工也在GFS和Datalog做短期工作，并与家人一起住在那里。

拉兹丹说:“我们每月都开会讨论相关问题，只是想让我们的关系更紧密。”“当你在大洋的不同一边时，你可能会陷入旧的套路。所以，我们只是想保持势头。我认为，当我们的产品开发过程完全一致时，我们就会感到成功。”

作者信息

吉姆·蒙塔古，新闻编辑jmontague@cahners.com

健康并购的小贴士

增强的研究-当然，首先要确定合并候选公司的财务、设施、市场布局、产品和技术能力是否与你的组织在战略上很好地契合。但不要止步于此。同时也要了解候选人的文化、人、历史、内部流程，以及其他不那么有形的资产。利用这些额外的信息来帮助判断拟议的合并是否可能是有益的。

掌控关系-指定一个或几个人来“掌控”两家合并公司之间的关系。业务联络可以帮助双方尽快了解彼此，协调整合工作，并帮助形成新组织未来成功所需的统一使命。

涉及每个人-在合并后，尽早让尽可能多的人参与进来，这样他们就可以互相教育，获得支持，并在新组织中形成所有权。迅速传播知识可以防止以后产生偏见。

整合团队志愿者小组可以帮助记录两个组织的现有程序，并通过协商一致建议将来应该使用的程序。这一过程有助于每个组织的成员了解对方，并与对方产生共鸣。

开始了解你当新员工被引入公司后，许多人会条件反射地回到传统的操作程序。在合并后的很长一段时间内，新组织的领导者需要不断加强新的关系，慢慢建立新的团队。社交聚会和休闲时间尤其有用。

表现出信心新合并的组织成功整合的一个关键方法是实践相互信任。这可以包括尽可能多地维持组织现有的计划和领导;互相学习产品开发和销售流程;让新同事参与战略规划。

客户集中-在整个合并过程中，尽量让员工始终关注内部和外部客户。这可以成为新同事的共同点，也可以成为新公司的凝聚力。

保持着良好的发展势头-提醒你自己和你的组织，一次成功的合并比完成财务细节需要更多的时间。需要持续的教育、更新和保证，才能使两个组织及其员工开始像一个整体一样思考。

合并的意义

1999年12月，联合信号公司(Allied Signal)收购了霍尼韦尔(Honeywell)，合并后的霍尼韦尔国际公司(Honeywell International, Morristown, N.J.)的新同事们一度纠结于词汇这样看似简单的东西。例如，对于Allied Signal的前员工来说，“资产管理”一词意味着“为健康、安全和可靠性而配置的所有形式的金融资产”。然而，对于霍尼韦尔IAC的员工来说，“资产管理”意味着“一个组织如何管理其物理方面以尽可能有效地运行”。

霍尼韦尔技术中心(明尼苏达州明尼阿波利斯)部门技术经理Bob Rasmussen说:“我们无意中发现了几个这样的定义，直到其中一个集成团队开发了一个术语表。”“他们询问了很多人的定义。由于六西格玛术语存在一些误解，其中一些误解仍在继续。”

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