模拟，更好的预测，和先进的计划顺利精益过渡到供应链

在日产通用汽车在英国桑德兰的制造工厂，对新款“跨界”Qashqai运动型多用途车(suv)的需求超出了所有销售预期。这家全天候运转的工厂最近创造了近800个新工作岗位。

挤出工厂的每一个制造能力，模拟工具从兰纳集团一直站在消除浪费和提高效率的战斗的前沿。

日产汽车的工业工程师安东尼•提姆米斯解释说，模拟改进比传统的基于精益的实验和分析方法更好。他指出，秒表研究和“试错法”的改进倾向于吸收产能，从而减少而不是增加产量，至少在短期内是这样。

Timmiss说:“虚拟世界中的实验并不会影响生产。

最近，在提高产量的战斗中，日产(Nissan)使用模拟来研究其精益供应链与其提供的精益装配过程之间的联系。

Timmiss说:“我们一直在关注叉车的利用率，这是一个固定的周期。“由于数量和产品组合的变化，叉车提供的过程的周期时间可能会有所不同。模拟可以在问题产生困难之前识别问题。”

另一个目标是降低专门设计的闭环蒸馏器和汽车制造中常用的部件容器的成本。Timmiss说，这涉及到一种平衡的行为。专门设计的蒸馏器和容器是昂贵的，拥有超过必要的是浪费。

但是容器数量过少也是一种浪费。如果专用集装箱供不应求，则必须使用普通铁丝篮。但由于零件实际上不能装在篮子里运输，只能储存在篮子里，使用金属丝篮子需要昂贵的转移操作:执行转移的劳动力，加上使用叉车将零件移动到转移地点。仿真计算出最优的集装箱数量，以保持两种成本的平衡。

Timmiss说:“由于周末没有多余的产能来进行工业工程研究，模拟可以让你在对实际设备进行更改之前先进行试验。”

趋势实例

随着制造商将精益愿望转移到供应链，各种软件工具和技术正在被压入服务。详细的模拟-有时使用3D“虚拟工作场所”创建的工具，如来自达索系统公司股价DELMIA数字制造单元——在汽车行业中非常常见，丰田、日产、福特和德国卡车和巴士制造商MAN Nutzfahrzeuge都在使用它。

如果这让你感到惊讶，请记住这一点:很少有行业像汽车行业那样在精益方面取得如此大的进步。在汽车行业，精益工具和技术处于对抗低成本进口产品、医疗保健成本和其他一系列竞争劣势的前沿。

“对于供应商来说，同意供应链模拟是赢得新业务的过程的一部分。消除供应链风险非常重要。” -总经理大卫·琼斯 兰纳集团

Lanner董事总经理大卫•琼斯(David Jones)表示，福特尤其积极鼓励零部件供应商模仿福特的模拟技术。他表示:“对于供应商来说，同意供应链模拟是赢得新业务的过程的一部分。”“消除供应链风险非常重要。”

这就是为什么更熟悉的精益供应链的方法和精益制造的接口也没有被淘汰，尤其是在缺乏汽车行业的精益能力的行业。

Sugar Land，总部位于德克萨斯州帝国糖业公司例如，与许多制造商一样，该公司试图通过降低需求预测中的预测误差水平来提高制造和供应链的稳定性。

预测应用远见的技术Foresight Technologies首席执行官Gene Tanski表示，该公司能够通过神经网络、模糊逻辑和先进的预测算法“学习”潜在的需求模式，提高了帝国理工工厂需求信号的准确性。

“许多公司的预测错误率高达40%到60%。当你在精益生产时，就会造成严重破坏，”Tanski说。“通过减少不生产不必要产品的浪费，我们直接影响了制造商的精益目标，同时也改善了供应链和整个工厂的物料流动。”

Tanski补充说，Foresight公司以书面形式保证，其技术将把预测错误率降低25%——“如果我们不能做到这一点，我们就把客户的钱退给他们，”他说。

计划成功

尽管这种“点解决方案”在发送关于需求的明确信号方面很有用，但它们也会导致自动化和可重复性。

i2 Technologies制造解决方案和服务副总裁Aamer Rehman表示，当只服务一个客户时，像heijunka或看板这样的精益生产系统工作得很好，但当重新定位为服务多个客户时，效率就低得多。

“精益计划通常是转型的，但这种转型往往不会持续太久，”Aamer Rehman解释说，该公司的制造解决方案和服务副总裁i2技术．“库存慢慢回到市场，流动再次放缓。精益改进是真实的，但是这种漂移逐渐侵蚀了它们。通过冻结这一过程，技术将长期锁定精益。”

拉赫曼补充说，这种现象在“最精简”的工厂或生产线中尤其普遍:这些工厂或生产线是为了满足特定客户的需求而从头开始设计的，这种模式在汽车行业中很常见。Rehman指出，简单的精益生产系统，如heijunka或看板，在只服务一个客户时工作得很好，但当重新定位为服务多个客户时，效率就低得多。

拉赫曼说:“当这种情况发生时，你就是在拿一个简单的工厂或生产线，给它施加一个绝不简单的需求结构。”例如，你已经为日产(Nissan)建立了一条生产线，并正在使用它为通用汽车(general Motors)、丰田(Toyota)和福特(Ford)服务。通常来说，看板和平准卡的需求环境太具有挑战性了。简而言之，你需要的技术不仅仅是处理排序，还需要使整个精益过程可重复。否则，流量就会放缓，库存就会增加。”

加州帕洛阿尔托一家计算机、打印机和技术供应商的解决方案和技术集成经理Christian Verstraete说:“在工厂里看到浪费和低效率是一个相对简单的问题。惠普(hewlett - packard)．“然而，在供应链本身，这就更困难了，因为你无法亲自四处走动，看到浪费发生在哪里。”

Verstraete指出，惠普最近一个财年的收入超过1040亿美元，是企业解决方案供应商SAP最大的供应链应用程序客户，每10秒就有30台输出，包括每年6000万台打印机和3500万台pc。

弗斯特雷特说，精益是该公司最近复苏的一部分。“这是我们在戴尔自己的游戏中击败戴尔的方式，收紧供应链，消除多余库存和产能。”

Verstraete补充说，SAP的高级规划和优化套件协调了供应链:从公司的全球销售业务中获得预测需求，用套件的需求管理模块进行理解，然后将其传递给供应网络规划模块，该模块指出产品可以在何时何地生产以满足该需求。

接下来:执行

供应商也可以采用“精益计划”流程，特别是通过解决交货时间、交付数量和运输方面的破坏性变化。

Verstraete警告说:“供应商总是声称其可变性比实际要低。”“测量真实的可变性水平是制定足以应对并最终减少或消除可变性的计划的第一步。”

走向精益和绿色:供应链管理的下一个重点

向更精简、更绿色供应链的转变，使企业专注于进一步减少浪费，创建更环保的运营。随着企业研究如何简化运营，能够降低过剩库存、确定最佳“右岸”计划、降低燃料和物流成本、同时降低总体碳排放的工具非常受欢迎。

根据大卫·约翰逊，高级副总裁的制造和批发分销防卫厅软件最早于，以下是2008年企业在精益/绿色计划中最关注的三个供应链领域:

Lower-impact制造业有了获取和分析实时需求信号的能力，越来越多的公司正在从推动型制造业转向拉动型制造业。从本质上讲，这不仅消除了过剩库存，从而减少了浪费，而且还减少了与产品和材料创造相关的碳排放。

重新评估全球采购:随着与海外制造相关的风险和成本不断浮出水面，过去的海外外包模式正被更有效的“右岸”模式所取代。更长的交货时间、更高的燃料成本、更大的碳足迹以及过剩的库存，正促使企业重新审视他们外包的地点和数量。通过分析驱动成本和环境影响的各种因素，公司可以制定既符合成本效益又有利于环境的平衡计划。

简化运输当前位置实现绿色最快的方法之一是优化整体运输计划，最大限度地利用每辆卡车的空间，减少运送货物所需的卡车数量。建立最佳路线也很重要，这可以降低燃料消耗和碳排放。这些变化降低了整体供应链成本，企业在这一过程中变得更有社会责任感。

路虎为精益供应链做出了“明智的决定”

在英国索利赫尔路虎该公司生产和采购IT经理戴夫·奥莱利(Dave O 'Reilly)说，供应链终止于一个名为“智能呼叫”(Smart Call)的无线线路旁按钮。

伙伴,斑马技术和路虎车主福特汽车公司由斑马公司在“零件呼叫”品牌下销售的智能呼叫增强了工厂装配线和供给它们的供应链之间的联系。

O 'Reilly说，每当装配线操作员从最后一个可用的生产线边静止液中取出第一个组件时，按下智能呼叫按钮就会在索利赫尔工厂零件存储设施的中央“市场”打印出一张工作通知单。

“我们的物资处理资源利用率越来越高。” -Dave O 'Reilly，生产部经理 购买IT，路虎

他解释说，打印在票上的是挑选所需部件的详细信息，其位置，所需数量，以及在装配线上的哪个站。当票据从打印机中出来时，叉车司机将其取走，只需几分钟就可以完成线上交付。

奥莱利说，精益的维度是显而易见的。

他说:“通过保持生产线一侧的材料量最少，可以更容易地“在飞行中”重新平衡生产线，因为没有多余的库存。”“这项技术帮助我们提高了材料处理资源的利用率。”

O 'Reilly补充道，一项即将推出的新功能将显著提高这些利用率。票据将被传送到叉车上的射频终端，而不是在中央市场打印，表明需要返回市场分配下一个零件补充工作。

奥莱利总结说:“这样一来，我们也可以在原本空荡荡的回程上使用这辆卡车。”

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