寻找合适的催化剂来完善项目团队

每个项目都有自己的任务和挑战，每个团队都有独特的个性、工作流程和化学反应。在项目团队的核心功能之外，存在着一些机会，可以推动团队的能力实现比基线范围、进度和预算更大的目标。但这听起来很无聊……

用一个虚构的案例研究来探讨这个想法更有趣，案例研究涉及一个名为Renegade Controls的自动化承包商。该承包商在不同的控制系统上工作，并正在开发一个新的分布式控制系统(DCS)平台(一个名为“TomorroWare”的基于云的控制系统)，这是一个新项目的迁移目标。

典型的项目团队主要由三个角色组成，每个角色都有自己独特的视角:

销售员:布奇·卡西迪。把销售人员想象成银行劫匪团伙的头目。他们冲进房间，喊道:“我有PO，伙计们，走吧!”玩笑归玩笑，这是这个项目的关键角色。每个团队都需要一个销售人员，他能做广告，能聪明地谈论团队的专业知识，能在商业水域航行，让每个人都能得到报酬。技术人员很有价值，但他们通常性格内向，不太愿意给公司打陌生电话来赢得新业务。

项目经理(PM):监护人。如果项目是一次实地考察，那么PM就是负责让每个人按时完成他们应该做的事情的监护人。除此之外，除了确保适当维护范围之外，PM还负责确保团队保持在预算范围内，跟踪进度与进度，并提供发票。

技术人员:排。这些工人在第一线，为他们通过努力工作、经验和解决问题而获得的每一寸土地而奋斗。多年的控制方案编程使技术人员的主要出口的叛逆控制。

这三个角色组成了一个功能性项目团队的三角形，与任何三角形一样，如果任何一方充当薄弱环节，整个项目就会崩溃。所以当Renegade开始向TomorroWare进行大规模迁移时，他们开始遇到障碍。

销售人员带来了客户，他对Renegade Controls在类似迁移中的成功记录印象深刻。PM似乎足够精明，并在启动会议上展示了一个全面的(尽管是一般化的)项目时间表。然而，当真正的工作开始时，一个明显的问题出现了。

每个程序员都在朝着不同的方向发展，并创造出关于他们所取得的进展的重做和冲突数据。这并不是对技术人员的能力或知识的控诉，而是说明了如果他们没有掌握项目的大图景是如何对齐的，或者通常只是一些领导技能，就可能存在差距。另一个类似的障碍是，如果项目经理缺乏为新工程师规划详细路径所需的技术知识，或者不熟悉的技术引入了技术障碍。因此，三角关系有麻烦了。

进入催化剂。虽然Renegade可能有一个敏锐且经验丰富的项目团队，但这代表了一个可以大大提高成功几率的角色。团队所面临的差距存在于技术团队和项目经理之间。

催化剂带来了一种技术领导力，这种领导力表现在几个不同的方面。就像五星级餐厅的行政总厨知道所有菜单的食谱和配料一样，催化剂从技术角度充分了解整个过程，从而制定出项目活动的细节，包括必要的交货时间。这种特殊品牌的技术领导能够携带超出项目范围的知识，帮助项目经理了解客户或第三方需要的输入(如果某些请求巧妙地构成了范围蔓延)。

催化剂也可以通过销售电话来缓和局面，并提出创新的解决方案。他们的专业知识也可以大大有利于多个类似项目的质量保证/质量控制(QA/QC)计划。

虽然技术小组和项目经理之间的领导可能已经足够全面地执行项目，但是引入强大的技术领导混合(或者从组织内部开发这种人才)可以帮助小组实现比他们各部分的总和更多的目标。领导能力——尤其是拥有完整的专业技术知识的领导能力——是一个经常被忽视但却至关重要的成功要素。

本文由Josh Bozeman撰写。乔希是一名项目经理特立独行的技术是一家领先的自动化解决方案提供商，为流程工业提供工业自动化、战略制造和企业集成服务。Maverick提供广泛领域的专业知识和咨询，包括工业自动化控制、分布式控制系统、制造执行系统、运营战略、业务流程优化等。

Maverick科技是一家相2016年9月20日会员。

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