确定正确的绩效目标是一个行业和规模问题

纠正操作问题是一回事，但对即将发生的问题有更好的预警同样重要——如果不是更重要的话。因此，人们对关键绩效指标(KPI)产生了兴趣，并提出了一个显而易见的问题:哪些度量能够告诉我真正需要知道的内容?

kpi是反映组织关键成功因素的可量化度量。虽然kpi因组织而异，但它们总是定义和衡量实现组织目标的进展。矛盾的是，它们很可能在组织的不同部分表现不同。这就是有趣的地方。

最常见的kpi是与利润有关的财务指标:净利润、EBITDA和毛利率。还有其他典型的kpi示例，包括生产力、首次通过率、OEE、完美订单和准时交付。

大多数制造商依赖于静态指标，如库存水平，固定成本措施，平均生产或周期时间。这些都是很好的措施，但在很大程度上，它们的问题在于，它们都是在看后视镜。虽然这些指标确实可以告诉您一些关于您的性能的信息，但对于制造业的每分每秒的挑战来说，它们还不够实时。不幸的是，很少有公司依赖于诸如资产可用性、方差分析或与供应商相关的度量等预测性度量。甚至很少有人能将测量结果与其真正的根本原因联系起来。

链接导向策略

为一个组织选择正确的kpi从来不是一件容易的事，但肯定值得付出努力。kpi是指标，但并非所有指标都是kpi。例如，对于一些公司来说，每小时的产出可以是KPI，而工作时间则不是。因此，对许多人来说，问题是找出哪些措施最有意义。

如果做得好，度量框架将使制造商能够微调性能。拥有有效测量环境的公司将指出响应时间，即。从认识到问题或机会到采取行动之间的时间——这是一种明显的竞争优势。在最高层面上，关键在于确定与公司竞争基础相一致的指标。

其中一些衡量指标是显而易见的:例如，收入增长和毛利率。但最能说明问题的指标可能不是财务。假设一家公司将其快速服务和高质量的声誉视为其成功增长的关键。质量当然对毛利率有影响，因为更好的质量可以减少返工成本、报废成本、退货成本和客户服务成本。客户满意度明显受到准时交货的影响，所以公司不能为了完美的质量而牺牲准时交货。当一个公司确定了它的战略差异时，它的kpi应该反映它们。

找到并报告正确的kpi，响应它们的消息，并在业务条件变化时刷新它们，这是一个需要业务洞察力、系统、数据和文化意愿的过程。要弄清楚要使用哪些kpi以及如何实施它们，需要召开几次非现场会议。它们通常被认为是战略规划过程的一部分。

通过考虑四个基本挑战来构建你对kpi的思考可能会有所帮助。

1.关联关键指标;找出根本原因

当高管们努力设计和实现下一代kpi时，他们面临的一个挑战是跨越功能孤岛，看到指标之间的相互依赖。当制造组织试图保持稳定的时间表，而分销组织负责减少库存和提高填充率时，我们可以最清楚地看到这种类型的冲突。

最终，我们希望将产量、质量和员工绩效等运营指标与客户满意度和市场份额增长等指标联系起来。最有效的kpi将在公司竞争优势的背景下提供汇总测量，并向董事会提交有意义的汇总数据。

下一阶段是将现场性能与工厂的材料和生产活动联系起来。各公司都把衡量开箱即用的故障、退货率、保修和维修成本作为优先事项——尤其是在医疗设备、高科技和汽车行业。

这就引出了根本原因分析。了解你在特定KPI上的得分是一回事。知道该拉动哪些杠杆来纠正它的方向是圣杯。为了简化根本原因分析和纠正措施，您必须了解kpi和驱动它们的业务流程。

2.衡量关键竞争领域

各行各业都在不断向前发展。指标也是如此。几年前，六西格玛绩效甚至不是一个因素，但今天它是许多行业的标准。这使得你很难把一个特定的目标想成是固定的:一旦你达到了它，它就移动了。因此，即使是收集和计算指标的方法也需要改变。

尽管许多人喜欢追踪和讨论基准，但还是存在一些问题。，找到可行的和当前的基准，并找到足够具体到你的竞争态势。你有一个真正可靠的比较基准来源吗?在定义性能目标时还需要考虑一些问题——例如，确保所选择的目标适合您的行业和规模。

指标随着业务的发展而发展，一些前沿指标的例子正在出现，这些指标可能对未来的kpi很重要。随着世界竞争日益激烈，制造商需要洞察影响其组织绩效的更广泛的驱动因素和特征:

创新．对一些公司来说，源源不断的新产品是必不可少的，但大多数生产指标都是稳定的生产状态，而不是变幻莫测的原型设计，或生产线和新技术启动的挑战。这包括上市时间和产量时间指标，衡量产品投入生产所需的时间，以及利用竞争窗口和更高利润率提高产量的速度。

当新产品成为竞争的基础时产品组合周转即:比如，有多少收入来自新产品，这一点至关重要。查看新产品产生的总利润是工程和制造组织的一个关键衡量标准。

敏捷性。这些度量表明了一个组织在不同维度上管理变更的能力。这包括快速扩大生产规模，处理各种新产品和配置，整合收购和重新配置价值链。

协作。支撑制造商敏捷性的是其协作能力。在当今分散而复杂的供应网络中，供应链速度加快，产品激增，需求变异性增加。跨职能协调至关重要。

公司需要评估两个因素:组织的协作文化和协作基础设施，包括ERP和供应链应用程序、Web会议和即时消息传递。

的复杂性。为了控制不断增长的可配置产品和供应链的影响，需要对产品和构建它们的过程进行某种形式的复杂性分析。如果公司能够识别制造、采购和分销所面临的复杂程度，他们就可以确定要采取的措施来简化运营。

3.解决数据一致性、语义和延迟问题

几乎每个制造商都希望增强对其分布广泛的制造业务的可见性，他们将多站点性能分析列为其头号IT问题。然而，大多数公司都有来自数百个不同系统和数据库的海量数据，其中许多系统和数据库都包含必要的数据，但形式不同。这就强调了主数据管理(MDM)和跨多个数据库的数据一致性的必要性。这也说明了理解语义的必要性。

我们可能会使用相同的词语，但它们在大型不同的组织中是否意味着相同的事情?在内部，我们的工厂可能使用不同的工艺和不同的制造控制系统。供应商可能会使用不同的公式来计算相同的测量结果。即使每个人都使用相同的ERP供应商的软件，也不能保证数据可以聚合成一个“真相版本”，因为每个操作都可能实现它来优化自己的性能。这些都是令人生畏的问题，特别是当供应网络配置不断变化时。

最后，IT组织必须深入了解数据延迟和管理人员所需的指标。实际汇编和审查数据的及时性很重要，但对数据作出反应和采取行动的能力也很重要。

4.对kpi做出反应并使用kpi

有KPI经验的公司有制度化的衡量方法，并定期审查他们的KPI。这些公司并不总是在寻求改进。他们检查自己的指标以确保它们是有意义的，并且他们不怕放弃没有价值的指标。

这些公司还高度重视拥有收集和分析正确信息的技术。他们在合理的时间内收集有用的性能指标。最重要的是，他们有适当的流程来评估和响应kpi，并以近乎实时的方式将信息转化为纠正(或奖励)行动。对于今天的竞争对手来说，对上个月糟糕表现的反应是不可行的。

精明的高管们知道，关键的成功因素除非在驱动组织的目标和衡量标准中被明确阐述，否则是无法实现的。他们知道，专注于增长和盈利的本质是至关重要的。卓越管理的本质是确定绩效结果和绩效来源的kpi。但指标并不是成功的唯一关键。制造商必须建立工具并灌输文化，使kpi成为创造企业成功的保险政策。

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