企业IT进入工厂

如今，企业IT的触角比以往任何时候都更深入地延伸到生产车间，原因很简单:这对企业有利。

对于工人、专业人员和管理人员来说，普适计算的缺点是它允许对工作活动进行更密切的监控——无论是从事过程控制的操作员，还是决定最有利可图的生产运行方式的工厂经理。

虽然让那些长期习惯于掌握自己领域的人感到不安，但基于聚合实时和其他类型信息优化企业端到端生产的机会对于当今越来越大的公司来说太有希望了。

生产专业人员通常依赖于点解决方案，在做出重要决策时提供洞察力。但单个工厂本身不再是“点解决方案”，而是越来越被视为更广泛的企业战略的组成部分。

“这是一个更大计划的重要组成部分:拥有一个全球整合的供应链，”该公司首席信息官斯科特•帕克(Scott Park)表示沃尔沃建筑设备．“工厂是这个等式的一部分。一个全球标准确保了在世界上任何地方生产任何产品的灵活性，”并使工厂的性能比较和最佳实践制度更容易。

难怪首席财务官通常会站在首席信息官的身后，对工厂进行突击检查。

其他因素也同样适用。在最近的ARC咨询小组在高管会议上，制造业缺乏合格的工程师几乎是一个经常讨论的话题。

正如本期其他地方对该事件的报道所指出的，这表明了IT越来越重要的另一个原因。虽然工程人才非常稀缺，但熟练的IT专业人才却很普遍，而且雇佣成本更低。它可能仅仅凭借数量上的优势就赢得了生产车间。

厂房投资范围

注意到这一趋势的制造软件供应商正在为年轻员工开发产品，从应用程序中去除阶梯逻辑等最后的元素，转而采用IT世界常见的界面隐喻。

关于植物景观变化的另一个证据来自波士顿最近的一项IT支出调查AMR研究这表明大公司(5000多名员工)在工厂系统上的IT预算有所增加。

“为了生存，公司必须在地理上分散的位置上驱动共同的流程。对于管理层来说，这是一个绝佳的机会，可以推动It、运营和工程更加专注于自己的工作。” ——dave Petrucci, IBM首席业务部门 行业解决方案销售主管

AMR董事简•巴雷特(Jane Barrett)表示:“IT越来越符合业务战略，而首席信息官与供应链问题密切相关。”“企业IT部门在工厂实施ERP，但这也仅限于此。MES、质量和工厂调度工具已经由工厂人员购买，因此这些系统不会在工厂之外使用。IT正采取更具战略性的观点，通过观察业务来确定连接工厂的架构，并管理优化的业务绩效。”

有人说，企业IT在工厂中的作用早就该扩大了。

高级解决方案架构师威廉•哈斯克尔表示:“许多外国竞争对手正在重新开始。惠普(hewlett - packard)．“他们从一开始就有更紧密的整合和更紧密的合作。”

哈斯克尔举例说，新加坡正在建设一个耗资40亿美元的太阳能电池板制造厂。

“太阳能电池板没有半导体那么复杂，在半导体领域新建工厂的成本在20亿至30亿美元之间。新加坡工厂将会被整合。相比之下，美国制造业落后是因为我们发明了一切。印度和中国拥有最酷的网络，因为它们采用网络的时间较晚。”

而罗克韦尔自动化公司发现它控制收敛研究表明，绝大多数受访者确实见证了两组之间的一些趋同证据，明确的进展和好处的迹象需要时间——长达三年或更长时间。

在汽车行业，“绿地工厂正在世界各地建造，”戴夫·佩特鲁奇声称，IBM领导业务部门执行行业解决方案。“许多美国公司已经10到20年没有碰过工厂了。为了生存，他们需要更大的灵活性和跨地点的共同流程。对于管理层来说，这是一个推动It、运营和工程变得更加专注的机会。”

真正的多样性

IT影响力越来越大的另一个原因是技术本身，包括“虚拟化和集群带来的复杂性增加，”马萨诸塞州Dedham新兴技术副总裁鲍勃·米克(Bob Mick)说。的弧。“技术需求会迅速增加传统工厂IT资源的负担，从而推动企业IT和运营之间更紧密合作的需求。”

问题变成了该怎么做。IT、制造和工程一直是独立的功能，并带来了非常不同的思维模式。

该公司企业技术主管汤姆•武科维克(Tom Vukovick)表示:“工厂不喜欢IT部门的人出来看他们的‘东西’。威斯康星州公共服务，一个公用事业。

这两个群体之间的冲突可能只是节奏问题。

伊利诺伊州Winfield的IT项目经理John Plassenthal说:“IT的最大障碍是了解地板的高周期率。Navistar．“对于运营而言，我们要超越目前的产量数字，从长远角度考虑问题。”

此外，惠普的Haskell说:“批处理数据与每小时处理20个数据点产生2万个事务之间有很大的区别。”

将IT和运营结合起来具有挑战性。

“运营和It结合在一起有点不自然，”Petrucci说。“这很有挑战性，并不是所有人都能成功打破障碍。”

协作的曲线

一项来自罗克韦尔自动化发现在工程和信息技术的协同融合方面没有取得太大进展。

马萨诸塞州Cummaquid的一位校长朱莉·弗雷泽(Julie Fraser)说:“我以为我们会找到走在前沿、取得重大突破的人。产业方向他是这项研究不可或缺的一部分。“最大的惊喜是:我们没有。”

另一方面，正在确定最佳做法。

惠普的哈斯克尔说:“有些是老派的做法——决定你的核心竞争力是什么。“如果是制造业，那么你所做的一切都是为了交付高质量的产品。然而，对于IT来说，它与事务和报告无关。这是关于对制造业有一个很好的理解。制造商必须更聪明地做事。但这是她成为四分卫的绝佳机会。”

根据Navistar的Plassenthal的说法，“工厂需要由企业IT来指导;IT需要楼层通知。他们一起可以让更多的人获得更多的信息。营销副总裁知道要做什么;销售副总裁知道什么是可用的。总的来说，这是关于更加敏捷和对客户的响应。”

弗雷泽说，最重要的是，“它需要‘C’级的参与和同行群体的接受。”“有人会说，当it、工程和运营分离开来时，效率是不高的。如果有必要，他们必须找人换人。在这些环境中，成功的人不仅能清晰地沟通，还能倾听。关键是各部门要团结起来，齐心协力，找到更好的解决方案。”

绕着车道

IBM工业解决方案开发经理戴夫•诺勒(Dave Noveller)表示，一些汽车制造商已经开始与老虎团队合作。

诺勒解释说:“他们把IT、工程和制造组成了一个工作组，在整个生产生命周期中遵循这个模型，并进行必要的技术变革，以支持更好的协作。”“该团队应该从‘流程’的角度出发，而不仅仅是考虑系统集成和消息传递。”

哈斯凯尔说，这不是技术问题，而是文化问题。他认为，在进入系统之前，他从运营部门开始工作，这给了他非常必要的可信度。

Haskell坚持认为:“运营部门需要放弃一些控制权，但IT部门需要培养从制造业招聘人才的专业技能。IT人员不需要从上到下了解制造，但让他们与生产一起工作，这就形成了一个混合的跨职能团队。熟悉和信任让合作自然而然地发生。”

新兴技术也将有助于合作进程。

Plassenthal说道:“许多系统并未考虑到向上整合。“展望未来，供应商需要在设计系统时考虑到集成。SOA[面向服务的体系结构]将是实现这一切的基础。但是您必须拥有谈论SOA的plc，而不是标签。取消标签将是巨大的。”

“在21世纪，IT与业务的其他部分(无论是运营、工程还是会计)之间的集成越多，信息技术就会成为业务的关键。” ——Navistar IT项目负责人john Plassenthal

在Navistar, Plassenthal补充道:“这更像是一件草根的事情，而不是有人告诉我们要合作。我们为控制工程师规划了未来五年的架构。我们的目标是让所有东西都与之保持一致。你在管理IT方面的聪明程度本身就是一种竞争优势，”他断言。

对于预算，虽然有些人会说谁控制预算并不是真正的问题，但弗雷泽说:“拥有预算和负责任之间必须有联系。”她补充说，最重要的是，这需要时间。

“这不是一个项目。洛克威尔调查的受访者表示，他们已经开始走上这条道路，并且已经坚持了三年。”“动力必须来自高层，高层必须明白这需要时间。但无论你在组织中的哪个位置，每个人都需要明白IT可以提高业务绩效。”

企业IT正在深入工厂，因为它具有令人信服的商业意义。虽然这可能会让一些人——主要是工厂里那些长期把它作为一个独立领域来控制的人——感到不安，但这是一种趋势，要求it、运营和工程之间进行更密切的合作和集成。

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