改变或被改变:来自制造业和软件业的例子

SAP称其最新的商业模式是独一无二的。该供应商正在将其企业业务套件“进化”为面向服务的体系结构(SOA)，甚至还为中型公司引入了新的基于SOA的“按需”系统Business ByDesign。在不远的将来，所有规模的公司都将使用按需模式访问他们的应用程序，这是一个共识。因此，SAP正在拥抱一种“颠覆性”技术，即使它引领着企业系统市场。

“你必须正视这样一个事实:让你变得伟大的东西，也是让你变得脆弱的东西。细心他是波士顿地区一家创新咨询和高管培训公司，也是哈佛商业出版社(Harvard Business Press)新书的合著者。看看接下来会发生什么。

在研究公司最大的优势也是最大的弱点这一看似矛盾的现象时，安东尼着眼于资源、流程和价值观——或RPV。

资源是可供使用的东西。“流程是将输入转化为输出的交互模式，”安东尼说。“它们是无价的、强大的，但很难改变。”

安东尼补充道，如果流程是通过解决棘手问题而积累起来的制度化的智力资本，那么价值观“就是分配时间和金钱等资源的优先级标准。它们也会蒙蔽你，让你无法意识到即将发生的事情。价值观是最难改变的。”

历史意义

20世纪60年代，IBM是第一家推出大型计算机商业系列的公司。它的统治地位在20世纪70年代受到威胁数字设备公司(DEC)推出了更实惠的中端电脑。几乎同时，暴发户微软通过占领个人电脑(PC)操作系统市场击败IBM。安东尼可能会说，IBM没有意识到个人电脑操作系统的“价值”，因为它的“价值”是一家硬件公司的价值。

IBM确实在20世纪80年代通过创建事实上的标准占领了新兴的PC硬件市场。这一结果削弱了DEC的竞争力，迫使其改变其商业模式。为了成为一家服务公司，这意味着要彻底改变核心流程。它失败了，消失了。

然后戴尔电脑在20世纪90年代为个人电脑行业引入了一种新的以客户为导向的模式。IBM最终将其个人电脑业务出售给了中国联想．但到那时，IBM的核心业务模式已经朝着依赖于服务提供的方向发展。DEC失败的地方，IBM成功了。

因此，尽管有一些失误，IBM还是改变了它的价值观和流程，成功地将资源分配给了一个新的目标。

康明斯再生

2001年出现了经济衰退康明斯发动机公司公司更名为康明斯，同年，由于销售额下降，公司损失了1亿多美元。但到2007年，康明斯已成为美国汽车制造商中的佼佼者标准普尔500指数,该公司CEO获得了“年度最佳董事长”史蒂夫奖。

过程就是模式 交互转向输入 到输出。他们 无价而强大， 但很难改变。” -Scott D. Anthony, Innosight LLC总裁

康明斯内部的一颗明星是其位于明尼阿波利斯的发电部门，该部门生产商用便携式和大型工业发电机组。然而，就在2003年，它还是康明斯唯一一个亏损的部门。那一年，新的管理层开始了旨在提高利润率和运营效率的重大转型变革。到2007年，该业务的销售额增长了两倍，达到30亿美元，并实现了稳定的盈利。

商用电源生产线副总裁Tony Satterthwaite说:“我们不怕看任何东西，也不怕改变流程。“你需要愿意改变一切，但不是一次改变一切。这是一个优先级和重点问题。”

Satterthwaite说，康明斯发电公司希望从一个独立的区域制造业务的集合，“转变为一个围绕供需进行综合规划的全球性组织。”

Satterthwaite认为，管理转型变革需要三个关键要素。“你必须清楚地解释，你想要截然不同的结果。你在最有影响力的地方付出努力。你给了人们新的工具和解决问题的方法，”他说。

Prosci是一家位于科罗拉多州洛夫兰的独立研究公司，专注于变革管理和业务流程再造领域。它的学习中心有34000多名成员。

清晰、一致的沟通——以及信息的重复——是工作的重要组成部分。萨特斯韦特说:“你必须不断地告诉人们成功是什么样子的，以及他们的所作所为对实现成功有多么重要。”

六西格玛是康明斯过程变革努力的核心。Satterthwaite说:“这是我见过的最好的解决问题的工具。Satterthwaite说:“更严格的问责制意味着人们知道什么是界限，这就产生了很大的不同。”

供应链和系统

Satterthwaite说:“我们所做的大部分工作是标准化供应链流程。康明斯正在进行一项产品工程标准化的计划达索系统公司股价产品生命周期管理系统MatrixOne。

Satterthwaite说:“我们正在从不同的设计系统转向标准的工程流程，以在全球范围内大幅提高效率。”AMR research研究总监简•巴雷特(Jane Barrett)表示:“企业希望在整个企业范围内利用标准流程，但制造业务仍主要由工厂或部门掌控。”“尝试企业标准化成为一个巨大的变革管理问题。”

然而，AMR发现，基于跨多个工厂的通用度量标准和最佳实践的需求，2007年企业在运营系统上的IT投资是最优先考虑的，并且越来越有可能通过当今ERP系统的规模和范围。

因此，巴雷特说:“我们看到首席信息官的角色发生了变化，越来越多的人来自业务、工程或供应链职能部门。”彼得·芬格是这么说的，他是玄武石集团他说:“我们看到的是一种完全不同的管理模式，从基于命令和控制的垂直集成组织转向基于连接和协作的水平价值网络。”

这就是Fingar所说的基于过程的竞争。“你的产品独特性不再是你业务的关键。这是你的过程。而是能够建立灵活的流程来支持这些新的业务模式。”

Fingar断言，SOA是灵活的业务流程管理(BPM)的核心。“BPM是SOA的杀手级应用，”他说。

英维思集团再造

1999年，英维思plc将多个独立的运营业务部门合并为英维思工艺系统(IPS)的时候，IPS的战略风险投资发展集团正在同时进行平行转型。

当今供应链的复杂性意味着业务系统必须足够灵活，能够根据不断变化的市场、新技术和不确定的需求进行变化。

该公司有一个愿景，把以前独立的部门的所有不同的产品线都整合在一起。Foxboro、Triconex、SimSci-Essor和Avantis;加上Wonderware，一个独立的单元。其目标是为工业应用提供一个单一平台，使其与竞争对手明显区别开来。

战略风险投资副总裁彼得•马丁表示:“今天看起来很清楚，但选择微软作为工厂控制系统的操作系统在当时并不是一个显而易见的选择。”微软没有直接对其核心产品进行修改，而是同意“与我们合作，通过构建。net内核的包装来设计一个面向服务的工业体系结构，”Martin补充道。

研究结果于2002年发布，名为ArchestrA。这是Wonderware系统平台开发的基础，这是一种分布式监控的新方法。但这仅仅是个开始。

2006年6月，IPS发布了InFusion，这是一个企业过程控制系统，它突破了长期阻碍工厂从地板到企业集成的限制性边界。

“通过将ArchestrA和。net结合起来，我们创建了世界上第一个工业SOA，”Martin说。“我们需要先创造出ArchestrA，然后才能创造出InFusion。”

InFusion集成了不同的IPS产品。随后，IPS与SAP合作，创建了一个与SAP的NetWeaver平台链接的Web服务xApp，用于实时核算生产结果。

真正的结果

“这在今天看来似乎很清楚，但选择微软作为工厂车间的操作系统 当时控制系统并不是显而易见的选择。” -英维思战略风险副总裁peter Martin

Martin的团队根据IPS业务战略的重点和范围进行了扩展和收缩。

Martin说道:“当我们在做InFusion时，我们有18个项目团队向我们汇报。“有了实时财务，我们只剩下四五个人。但这是很好的变革管理。你需要这种灵活性来确保在任何给定的时间都使用了正确的资源。”

马丁称赞IPS在分配其他资源的巨大经营压力下，仍在创新方面进行了重大投资。

马丁表示:“当企业的核心使命是推出产品并为股东提供良好回报时，投资未来并不容易。”但随着今天变化的速度加快，未来的到来比以前快得多。企业必须通过创造变革而获得与众不同的地位，而不仅仅是在变革出现时做出回应。

您是否具有本内容中提到的主题的经验和专业知识?你应该考虑为我们的CFE媒体编辑团队做出贡献，并获得你和你的公司应得的认可。点击在这里开始这个过程。