3M使用六西格玛，e-生产力的凝聚力战略
3M正在关注六西格玛过程和“e-生产力”以及其他当前的业务计划，如供应链管理、精益制造、收购和客户满意度，并希望将它们整合成一个有凝聚力的战略。
| 3M的六西格玛 |
随着3M采用六西格玛流程，一些里程碑包括:
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E3M公司新任董事会主席兼首席执行官詹姆斯•麦克纳尼表示，预计3M公司将利用其工具和资源推动“电子生产力”和六西格玛的努力。McNerney先生于2001年1月加入3M，此前他在GE工作了18年，最近担任GE飞机发动机的总裁兼首席执行官。
加入3M后不久，McNerney先生为3M引入了两项举措，六西格玛流程和3M所谓的e-生产力。当这些计划与其他当前的业务计划(如供应链管理、精益制造、收购和客户满意度)一起审查时，将它们整合成一个有凝聚力的战略似乎是一个艰巨的挑战。
作为3M 98年历史上第一位“外来者”，麦克纳尼计划将通用电气式的果断和以利润为中心的管理理念注入到3M的创新文化和源源不断的新产品中。
六西格玛构成了核心
来自通用电气，McNerney先生已经了解六西格玛过程可以在效率和生产力方面带来的好处。然而，由于他是3M的新人，必须克服某些文化障碍才能成功推出六西格玛并获得3M员工的支持。
| 3M的电子生产力 |
3M电子生产力计划的主要方面包括:
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McNerney先生认为六西格玛是3M公司面临的所有其他战略举措的核心，他说他已经看到了3M公司的创新，但数据驱动的文化是如何拥抱六西格玛过程的。
麦克纳尼说，他看到有迹象表明，六西格玛正在改善整个公司流程和最佳实践的共享。他还设想有一天3M将把六西格玛流程扩展到整个供应链，以进一步降低成本，提高质量和客户满意度。
麦克纳尼先生说，随着对六西格玛过程的信心在内部增长，它开始自然地向外延伸。“这正是汽车行业所做的，”麦克纳尼先生说。“随着他们改进内部流程，他们开始扩展到直接供应商，这些供应商最终扩展到他们的供应商，如此循环。这与3M的客户要求我们做的非常相似。”
以现实为基础的
和我们很多人一样，麦克纳尼目睹过一些公司在技术投资上砸钱，却不知道这些投资如何能带来可量化的回报。与他在通用电气的做法类似，麦克纳尼坚持认为，3M的所有技术投资都要遵循与任何其他商业资产投资相同的投资回报率(ROI)原则。
麦克纳尼先生认为，3M的e-Productivity计划的一个关键成功因素是，一旦技术被实施，以一种新的方式提供同样的能力，就有纪律停止用旧的方式做事。麦克纳尼很坚定地说，“正是由于缺乏纪律，并行系统才会存在得比它们应该存在的时间更长，而这会增加而不是减少成本。”
虽然六西格玛流程构成了3M战略计划的核心，但麦克纳尼坚持要求3M的员工每个月都要问:“我们的计划是否扼杀了创造力，还是它们为我们提供了额外15%的创意时间?”
长期以来，通用电气一直以快速做出艰难决策而闻名，在向市场提供创新方面也并不陌生。年复一年，华尔街对通用电气的这种做法给予了优厚的回报。这与麦克纳尼先生为3M所阐述的愿景几乎相同:有创意、快速、盈利。
Control Engineering高级编辑Dave Harrold在10月17-18日的供应链博览会上采访了James McNerney。有关McNerney先生打算如何带领3M进入21世纪的更多见解，可以访问SupplyChainLinkExpo网站www.supplychainlinkexpo.com。
| 戴夫·哈罗德，高级编辑 dharrold@cahners.com |
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