在平坦的世界中取胜:在整个IT组织中应用精益原则

精益，作为一种管理方法，因其产生的改进而受到广泛关注。精益由丰田公司在40多年前开发，用于标准化持续改进的方法，已经经历了无数次迭代。

图1中发现的每个过程都可以服从价值流映射(VSM)练习，该练习允许个人看到组织中正在发生什么，以及什么是可能的。 VSM的目标是识别可以消除的无增值活动，团队专注于减少或消除目标活动。通常被认为是过程价值的东西远远不是可以改善整个工作流程的东西。

精益通常被定义为一种识别和消除浪费(无增值活动)的系统方法，通过在客户的拉动下流动产品以追求完美来持续改进。

在丰田，精益在全公司范围内使用，而在美国，它的使用主要集中在生产车间，最少的是在IT部门。

然而，我们将精益视为一种变革管理工具。今天，精益在某种程度上是一种宗教哲学，拥有众多的追随者——每个人都坚信这一教义，但对于如何将这一教义贯彻到追随者的生活中，他们都有自己的见解。结果是，许多组织使用的精益版本与最初的丰田版本相差甚远。

大多数追随者认为他们的精益实现“只对生产层有用”。我们将精益视为全公司的工具。在整个组织中，精益实践可以用于工程、前台和后台办公室、研发，甚至在IT中，通过消除现有环境中的浪费来改善运营。

管理哲学和变革方法论都包含在精益中。管理理念强调消除浪费。精益并不专注于让任何人更努力地工作，或者像它的六西格玛兄弟一样，减少垂直过程中的变化。相反，精益关注组织价值流的水平方向。为了说明这一点，我们需要定义以下概念:

• 增值时间:改变或改进正在生产的产品，或直接满足客户的任何时间。

• Nonvalue-added时间:花在沟通、设置和准备等活动上的时间。具体来说，丰田精益流程定义了七种应该被识别的“浪费”:运动、加工、运输、过剩库存/积压、缺陷、延迟和生产过剩。

• 过程:为达到预期结果所必需的一系列活动

• 价值流:当我们在一个过程中工作时发生的一系列活动。

精益的目标是消除发生在任何过程中的浪费。在与离散制造领域的许多客户合作后，经验表明，通过消除无附加值的浪费，可以很容易地将组织的容量、吞吐量和输出增加一倍，同时减少积压(it库存)——无论它是单个工厂还是整个it组织。

典型的IT组织可以分解为支持公司业务的一组流程。这些过程可以进一步分解为可应用精益方法的第1级和第2级过程(见右侧图1,2）.

根据我们的经验，It组织因重复发明轮子而臭名昭著，有许多冗余的开发和维护实践。在所有的无价值时间类别中，典型的IT组织提供了许多示例(见表1）.

依赖IT

有四个推荐的度量标准可以定义任何精益活动的成功或失败。具体应用到IT行业时，它们如下:

1. 周期时间:运行整个过程所花费的时间。例如，在第2级过程中，“管理需求”，(参见图1)，可通过应用标准化技术减少文档编制活动，从而提高整体吞吐量并缩短周期时间。

2. 库存:对IT来说，库存意味着积压。如果IT部门的积压工作以月甚至年为单位来衡量，那么IT部门就失去了控制。

3. 增值内容:(1)直接为最终产品增加价值的活动;或者(2)直接满足顾客。根据这个定义，有些电话或会议是增值的，有些则不是。代码开发是有价值的，但是讨论编码替代方案可能不是——特别是当这些替代方案的决策应该已经是标准化集合的一部分时。价值流的增值内容的度量对于持续的改进工作是有益的。它应被视为业绩改进的内部参考点。增值内容永远不能说“足够好”，因为总是有改进的空间。

4. 吞吐量:衡量客户在客户最初要求的交货日期或之前准时交货的情况。从IT的角度来看，这可能意味着业务所需的业务应用程序，或者来自其共享服务组的客户问题解决方案。

从第2级过程开始，IT组织可以识别和启动与精益相关的活动，以提高他们支持整体业务的能力(见表2）.

“世界级”是什么?

精益采用IT中常用的能力成熟度模型(CMM)来定义世界级的状态。然而，CMM测量的一个主要缺点是它们不测量时间。，实施的时间，改变的时间，IT过程的周期时间。

精益采用了CMM的世界级特征，并加速了它们在整个IT组织中的实现和集成。

最后，精益哲学强调不要仅仅根据财务指标来做出改变。这会导致不适当的活动发生。成功的组织根据操作措施进行更改。当这些措施效果良好时，金融措施也会跟进。

对于IT来说，这可能意味着这些操作上的改进:

• 缩短从项目开始到开始的时间;

• 提高准时交付绩效;

• 提高业务团队的客户满意度;

• 为内外部客户提供更优质的产品和服务;

• 降低产品和服务的质量成本;

• 缩短项目开始和完成之间的周期时间;

• 提高了通常会延迟的其他所需任务的能力;

• 员工满意度较高;而且

• 低成本的行政流程。

精益在许多与制造相关的功能领域都有出色的绩效结果的历史。这些结果在产品环境和非生产环境中都得到了验证。但是精益改进组织的能力不应该仅限于制造领域。

考虑到产品创新的挑战和优化全球劳动力的需要，IT组织必须通过使用精益变革方法来考虑对他们可用的改进机会。正是通过使用精益，许多制造组织现在发现自己在他们竞争的平坦世界中获得了世界级的地位。

如果IT不加入精益持续改进的浪潮，优秀的组织就无法在快速变化的21世纪组织中保持竞争力。

Nonvalue时间	IT领域的例子
运动	个人的流动和流动可能是极其低效的。工具的可访问性-例如:例如，文件、文档等，会导致IT员工花费大量时间走路，这是无益的浪费。在IT领域，我们还发现“系统”内数据的低效“移动”。
处理	这方面的大问题是缺乏标准化。很多时间都花在了重新发明轮子上。有很多类似的活动，重新设计这些活动的流程所需的准备时间(设置时间)可以被消除。
运输	IT中的传输相当于在一系列应用程序中导航以完成高度重复的任务所花费的时间。例如，这可能出现在内部支持系统中。
过多的库存积压/	在IT行业，库存就是积压。我们发现整个组织的工作负载并不是均匀分布的。相反，它是由一些预定义的“责任领域”分配的。结果是，有些人有大量的积压工作，而另一些人却很少。积压的成本很高，因为它等同于降低结果和损失收入。这经常出现在文档评审、支持团队队列以及由于资源(金钱、人员)限制而无法启动的开发项目中。
缺陷	IT中的缺陷既发生在糟糕的代码领域，也发生在文档不足的领域。要问的问题是，“正在交付的产品(包括文档)是否满足客户的需求?”
延迟	活动之间会发生延迟——例如，在编码和测试之间，或者在测试和文档之间。这种浪费增加了总循环时间。
生产过剩	生产过剩是指在预期某些即将到来的事件中，“以防万一”的工作。在IT行业，这种情况发生在有一些“停机时间”时，我们觉得需要让人们忙起来，所以我们让他们生成文档，或编写一些最终永远不会使用的迷你系统。精益思想认为，与其将资源浪费在无附加值的工作上，不如不使用资源。

精益的措施	IT过程区1	IT过程区2
周期时间	所有1级进程	业务评估
		发现和评估机会
		设计
		构建
		测试
		部署/实现后
		应用程序维护
		审查项目架构
		管理战略采购模型
库存	所有1级进程	设计
		构建
		测试
		部署/实现后
		应用程序维护
增值内容	所有1级进程	所有级别2的过程在方法和过程中都可能存在浪费。
吞吐量	交付业务解决方案	部署/实现后
	运营业务系统	应用程序维护
	管理IT架构	管理业务系统性能
		客户端支持
		生产系统支持
		事后的审计
		系统退役
		管理应用程序体系结构
		整合新兴技术
		管理供应商
		资源规划

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