利用技术培养有技能的劳动力

我们都读过关于全球市场上不断增长的劳动力流行病的文章。随着婴儿潮一代(仅在美国就有7800多万)开始将工作靴换成沙滩凉鞋，这一历史性的劳动力转移同时也将困扰那些没有准备好的现有企业。

尽管制造商已经调整了供应链，以适应日益变平的世界，并从低成本国家采购，但很少有人认识到有必要进一步转型。美国和欧洲人口结构的变化以及新兴国家的崛起将对制造商产生负面影响，除非他们在评估人才储备时将新兴国家作为市场，从而使大多数人认为的传统人力资源问题复杂化。

有些处于劳动力规划和管理战略发展不同阶段的公司希望免受市场资源变化的影响，而不是被它们入侵并可能被它们摧毁。大多数组织——尤其是制造业的组织——都把这个负担直接推给了人力资源部门。不幸的是，只有少数人看到，快速变化的劳动力格局需要一个更全面的、技术支持的解决方案。

不断增长的流行病

美国人口普查局的统计数据令人震惊:7800万工人和专业人士将在未来10到15年内退休。发达国家出生率下降的趋势，以及美国缺乏X代和Y代的“替代者”来抵消即将到来的资源损失，使情况变得更加复杂。总而言之，在可预见的未来，美国劳动力需求将大于美国劳动力供应。

不幸的是，对于制造领域的公司——无论是离散、汽车、航空航天还是流程——这些趋势正在影响从车间到顶层的所有组织角色。这种情况是前所未有的，今天大多数公司充其量只是刚刚开始采取行动，大多数公司缺乏任何长期的劳动力计划。

支撑知识管理文化的有四个方面:人员、流程、内容和技术。为了有效的知识管理蓬勃发展，这些领域中的每一个都必须单独和共同解决。

从历史上看，大多数公司都要求人力资源部门解决这个问题。在制造业，资源保留期传统上很长，工作环境往往以“部落知识”的方式运作，信息主要通过口头分享，这是一个艰巨的任务。

即便如此，人力资源团队经常发现，公司倾向于将这种情况视为一个短期的战术问题——一种“感冒”，而不是为了在市场上生存而需要长期战略的入侵病毒。但是，由于在竞争日益激烈的市场中，财务指标是制造业企业关注的焦点，加强劳动力规划和管理的优先级不断被推到较低的位置。

现实情况是，解决这个问题需要时间，而时间很快就会耗尽。现在采取行动，一些组织可能会找到一些暂时的缓解，但一个适当的预防解决方案需要的远不止简单的人力资源流程改变。它需要改变组织的文化，而解决方法可以通过技术实现。

是时候打针了

组织应该立即开始他们的劳动力计划和管理。由于劳动力横跨所有制造功能领域，所有高管——从人力资源主管到首席信息官、首席财务官和工厂经理——都需要参与劳动力规划和管理。这在很多方面都与人力资源有关，人力资源组织必须帮助推动相关领域的解决方案。

一些组织已经制定了相应的计划，如以下例子所示:

• 指导．陶氏化学公司培养新领导者的策略在很大程度上依赖于正式指导计划。每个高级资源都分配了学员，他/她必须每月与他们会面，以跟踪进展并分享知识。

• 社交网络传统的指导只能让学员接触到一个人的专业知识，而诺斯罗普·格鲁曼公司则创建了社交网络。这是全公司范围内的群组，这些群组连接起来共享信息。该公司已经从这样的团队中涌现出许多年轻的领导者。

• 行动学习．通用电气将来自多个学科的人员聚集在一起。，制造，销售和市场，法律和金融-解决特定问题。精挑细选的、经验不足的经理与经验丰富的同事一起参与。通用电气将此类项目与有意快速追踪最有前途的人才结合起来。

进入整体知识

尽管成功地解决了特定的问题，但仅仅拥有解决上述领域方面的过程和工具并不能防止公司感受到大规模知识损失的影响。根据前面描述的基本原理，公司必须在知识工作者退休之前迅速寻找知识管理(KM)解决方案。

大多数组织中的知识存在于所使用的资源中，只有有限数量的新知识在显式系统中表示。在制造业，由于长任期和大量隐性知识嵌入整个公司，这个问题更加复杂。

大多数组织中的知识主要存在于它所使用的资源中，只有有限数量的新知识在显式系统中表示。在制造业，由于高任期，因此整个公司存在大量的隐性知识，这个问题更加复杂。

知识存在于这些由领域专家持有的半潜伏的信息孤岛中，这些信息被潦草地写在便利贴上，并在Excel电子表格中数字化。一个典型的公司结构是40%到50%的知识是隐性的，20%到25%的知识是显性的。“部落知识”的文化支撑着这个组织。

随着退休资源的流失迫在眉睫，以及必须找到具有成本效益的解决方案的挑战，知识管理战略的目标不仅是捕获隐性知识并将其转化为强大的保留系统，而且还要将组织文化演变为由知识保存和分配驱动的文化。

传统上，许多组织将知识管理系统开发放在优先级列表的底部，因为似乎总是有近期的优先级被要求。幸运的是，这些组织不需要将KM系统视为意外的额外支出，而是将其视为简单地将当前支出重新引导到有助于避免更大未来支出的解决方案中。

缺乏健全的知识管理系统可能会导致以下情况:

• 在竞争日益激烈的市场上，为了获得所需的资源，公司需要很长的交货时间，招聘成本也随之增加;

• 随着知识同化时间的延长，新资源价值的延迟交付;而且

• 成本高昂、不可靠的员工保留计划，不仅难以留住更善变、流动性更强的X一代和Y一代，也难以留住那些想去海边度假的退休人员。

生产力损失的风险和知识损失的成本意义从未如此之高。

做好准备的文化

组织现在必须开始发展知识保留和共享文化的基础。构建和维持知识管理文化的四个方面是人、过程、内容和技术。为了实现有效的知识管理，必须同时解决这些领域中的每一个问题。

虽然前面讨论的人力资源领域是获取和保留资源的基础，但知识管理是公司应对劳动力计划和管理困境的整体方法的组成部分，这对公司的长期生存至关重要。

在当今世界，任何组织的领导者提出的解决方案都必须是技术支持的，由需要从更传统的运营模式转变为基于知识保留和跨组织共享的模式所驱动。

公司必须利用创新的替代方案，如Web 2.0和社交网络技术，以鼓励和促进更多的非结构化知识共享，这种共享是由下而上驱动的，而不是过去的“命令驱动”方法。例如，“Wiki”模型完美地演示了如何集体捕获、维护、共享和轻松复制知识。

制造商必须充分利用已经展示出强大知识管理文化的服务合作伙伴，使公司能够以比自己更快、更低的成本实施经过验证的技术支持的解决方案。

例如，一家领先的航空航天制造商与其战略服务伙伴之一建立了一个以知识为基础的工程设施，以加快其产品的设计和开发。通过在合作伙伴之间集中汇编全球设计、规范、测试结果和其他面向产品的知识，这种基于知识的环境提高了生产率，降低了成本，加快了上市时间——所有这些都是为了使文化减少对资源的依赖，更多地以知识为中心。

不幸的是，对于制造业来说，这个例子更多的是一个例外，而不是一个普遍的处方，尽管如果要生存下去，必须有更多的公司来满足它。

劳动力危机正从市场蔓延到大多数组织，尤其是那些庞大的制造业组织。认识到这一即将到来的流行病的重要性的组织必须迅速采取行动，扭转其发展势头。

随着世界迅速变平，为新的市场和劳动力机会提供了机会，制造业高管需要回顾过去与人力资源相关的解决方案，更全面地看待他们的运营文化——特别是在如何获取、保留和共享知识的领域——以在未来取得成功。通过展望一个全面的、技术支持的知识管理环境，今天的公司可以治愈自己。

对于离散、汽车、航空航天和流程行业的制造商来说，劳动力的减少将影响到所有组织角色。其结果是一种前所未有的局面，如今大多数公司充其量只是刚刚开始采取行动，大多数公司都没有劳动力计划。

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