重新思考:改进流程，然后自动化
建议:不要在旧流程上升级自动化。精益化，固定流程，然后应用领先的控制和自动化来优化结果。
在应用最新的自动化技术之前，流程需要检查和改进，这是不是太明显了?再想想。Harland Clarke在应用精益原则时，实际上取消了一些长期存在的自动化，将制造周期缩短了64%，并将工厂产能提高了108%。想象一下，在最合适的地方，自动化被重新应用到不断改进的过程中，会有额外的改进。
减少在制品有助于显示领域的改进
节约是如何实现的?3月21日，Harland Clarke中部地区运营副总裁David Cline在2011年制造/自动化峰会上解释说，随着在制品(WIP)的减少，相互依赖和低效率被揭示出来。
克莱因说，这趟精益之旅还包括拆除一条四分之一英里长的传送带，以帮助重组工作单元。这一举措也促进了团队合作，使团队成员在更有组织的工作单元中更紧密地联系在一起，以沟通和实现商定的目标。
克莱分三个阶段实施精益，为哈兰德克拉克支票印刷厂提供了经验教训和一些可能的下一步措施。
精益阶段1包括一个5S项目(分类、简化、闪耀、标准化和维持)、53个改善事件，以及一个挑战领导和员工维持它的审计过程，结果生产力提高了4.5%。
精益阶段2教育领导者并使用可视化控制来扩展精益文化，帮助相关人员更好地理解和实施精益劳动力和持续流动所需做的事情。
精益阶段3将工作流程重组为制造单元、平衡机器和人员，以便每个流程的开始和结束都可以很容易地看到。这样的单元改善了团队动态，并将过程从个人导向转变为团队导向。
结果包括:缩短64%的周期时间;在制品减少61%;通过将材料从地面运回主仓库，减少44%的生产占地面积，几乎取消了1 / 4英里的传送带，为未来的增长释放空间;工厂产能增加108%。其他结果包括输送机长度减少93%，旅行距离减少80%，每平方英尺单位增加117%，联合机器OEE增加31%，工厂效率(标准化)增加23%。
运用“后视计”，我们学到的经验包括:
-改善班组之间的沟通，提高团队活力，这样班组就可以互相帮助解决挑战，而不是互相指责或竞争
-设备可靠性驱动单元成功
-团队动力驱动未来的改进
-共同改变系统和流程;不要只要求别人多工作几个小时
-获取、考虑并尝试改进的想法。即使是长期投资者“知道”行不通的想法，经过调整，最终也可能管用，以解决挑战。人们希望自己能够提供意见，让事情变得更好。
不要低估处理公司项目所需的时间(比如合并)
新员工需要帮助来跟上精益文化
-价值流的某些部分最初可能是不允许精益的，之后需要“赶上”
-与那些有钱的人建立关于预期回报的信任;花钱去赚更多的钱
通常，领导者之所以能成为领导者，是因为他们是优秀的消防员;新的领导习惯需要培养
缺乏精益的习惯往往源于缺乏领导能力
-保持积极的态度:永远不要放弃
-学会爱和宽恕;人都会犯错，我们都会犯错，尤其是当我们试图改变的时候
——有趣。
更多的进步，自动化
接下来是什么?Cline说，可能的方法包括扩大持续改进文化，以达到至少85%的运营设备效率(OEE)，更多标准的工作实践，持续推进可视化管理，以及更广泛地使用创意板。更敬业的员工可以带来更多的改善事件，并额外使用后续问责委员会显示持续的进展。
演讲结束后，克莱恩告诉记者控制工程可考虑的选项包括随着流程的不断改进而持续的自动化投资，例如用于质量控制的机器视觉、机器人单元、自动状态显示和分析软件，以便更快速地发现趋势并响应需求，更接近实时。
IBM全球制造业领导者Mary Bunzel无意中听到了自动化对话，她证实:“如果没有流程改进，技术的应用只是一个创可贴解决方案。”
——Mark T. Hoske，内容经理控制工程，www.globalelove.com
最初发布于2011年3月23日。
也读，从控制工程：
精简，消除浪费——在旧的制造过程和程序上使用技术，你仍然可能得到一辆失事的火车;它只是发生得更快。将精益生产技术灌输到那些参与工厂流程的人的心灵和思想中，你的技术资金将会走得更远。
如何为您的工厂制定5S计划——根据S&C电气公司的经验，以精益、一致的方式改变流程可以改善工作流程、质量、态度和安全性。
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