斯普林菲尔德再制造、Behlen和庄臣提供卓越的“个人回报”

如果你投资了1万美元斯普林菲尔德再制造1983年成立时，你现在坐拥1200万美元。

对于首席执行官杰克•斯塔克和其他十几位经理来说，最初的投资完全是为了人。他们背负了巨额债务，收购了国际收割机(International Harvester)旗下一家陷入困境的再制造工厂。

从一开始，这家总部位于密苏里州斯普林菲尔德(Springfield)的公司就致力于员工持股，直到今天仍是如此。在22年的时间里，SRC没有裁员，这使SRC成为社区的首选雇主。

员工的敬业度对斯普林菲尔德的成功仍然至关重要。

SRC最大工厂的总经理杰夫•佩恩(Jeff Payne)表示:“我们的增长主要归功于我们的员工愿意用他们的头脑和双手。”佩恩经常听到员工努力从垃圾箱中回收材料，这为公司和客户节省了数千美元。

SCR的1000多名员工在战略问题上都有发言权。新的合作伙伴关系和业务，以及战术，比如kaizan计划。佩恩说:“因为我们公开账本，所以我们的员工在财务上很精明。“他们明白，为了竞争，我们需要管理成本，实施精益生产。”

例如，在修复发动机时，工人们会将旧部件的成本和他们自己的劳动力成本与购买和安装新部件的成本进行比较。

不是常态

这种程度的承诺和努力使SRC成为明显的少数。根据2005年技能差距报告由纽约德勤根据美国制造业协会和全国制造商协会的调查，只有29%的公司认为他们的员工“高度敬业”，相比之下，72%的公司认为员工“中度”或“最低程度”敬业。

SRC“以人为本”的文化一直是该公司多元化背后的力量。除了重建农业和建筑设备，以及卡车发动机，它还拥有汽车、船舶、包装、动力装置、传动系统、液压、电气、咨询和物流业务。佩恩说:“如果一个项目面临放缓，或者我们扩大业务，我们可以灵活地将员工调到其他项目。”

详细的继任计划确保这些过渡能够顺利进行。例如，管理职位的“深度图表”包括三位潜在的后备候选人，并对每位候选人进行准备情况评估和技能需求。当SRC与约翰迪尔在美国，该公司只是调动了80到100名员工(占其一家工厂员工总数的近三分之一)，然后用另一批训练有素、随时准备升职的工人取而代之。

尽管SRC的员工对技术的接受速度一般较慢，但他们也未能幸免于技术驱动的变化。通常情况下，斯普林菲尔德投资新技术不是为了减少劳动力，而是为了支持增长，回收更多的材料，降低成本，并改善环境记录。

例如，先进的喷焊工具和RFID扫描仪已经成为车间的标准设备，需要对许多员工进行培训。SRC还在努力招聘合适的员工，因为这些新员工将成为所有者，因此可能会长期留在公司。

着眼于未来

贝伦制造有限公司这家总部位于内布拉斯加州哥伦布市的工业建筑围栏和钢框架制造商面临着两个问题:在某些焊接领域，它面临着高达150%的离职率，同时它的许多工具和模具员工正迅速接近退休。培训协调员杜安•马特森(Duane Matson)表示:“没有任何新鲜血液可以填补这些职位。”“我们需要更积极主动地对待这群有技能的人。”

为了寻找所需的员工，Behlen与当地学校合作，在Behlen的工厂提供实习和工作见习机会，而学生则参加课程以获得大学学分。Behlen还为大学焊接课程和当地仍有焊接课程的高中提供永无止境的实践废料。

这些都是整体人力资本战略的组成部分。“首先，我们必须招募感兴趣的人进入这些技术领域;然后我们要适当地训练他们;最终我们必须留住他们，”马特森说。“我们的收益分享和利润分享计划已被证明是两大激励和留住员工的工具。”

最重要的是营业额下降了。马特森说:“我们的状况比几年前要好得多。”“我们继续收获与当地学校建立牢固关系的回报。”

流行的产品，流行的地方

SC约翰逊在前10名《财富》杂志这家位于威斯康星州拉辛市的公司为员工提供了令人印象深刻的福利和现场设施。的总部。

这些福利不是为了自身利益而提供的，而是反映了与这家私人控股公司的巨大成功密不可分的强大文化。庄臣在全球70多个国家拥有12,000名员工，年销售额达65亿美元，生产许多受欢迎的家用清洁、家居储存和空气护理产品。

“在庄臣工作的每一个人对我们的成功都是至关重要的，”发言人Petrell Ozbay说。“我们的业务依赖于我们员工的才能。作为一家家族企业，我们将员工视为大家庭的一部分。”

关注家庭，虽然可能有点过时，但这是庄臣120多年来的指导原则。但它也被证明是非常有效的。庄臣是最罕见的品种之一:一家从未裁员的美国制造商。

尽管拥有悠久的传统，但庄臣在运营和组织方面却非常现代化。我们鼓励生产团队协作和创造性地工作。他们不仅要为日常问题负责，还要为长期问题负责。

Ozbay说:“这些团队在生产流程、人员配备、日程安排和质量方面达成共识，而不是管理层对他们发号施令。”某些角色——比如负责质量、安全和成本管理的角色——会轮换，以让团队成员发展技能并更广泛地学习业务。

跨职能和弹性分配在企业文化中根深蒂固，内部晋升也是如此，庄臣90%的高管职位都采用了这种方式。事实上，现任北美产品供应副总裁最初是一名普通军人。

当然，内部招聘只对注重培训和发展的公司有意义。在庄臣，这些机会包括其LINK大学学分计划。迄今为止，已有275多名员工完成了近450门学分课程。每学期的平均入学率是工厂工人的10%到15%。项目包括机器人培训和六西格玛黄带认证。

持续招聘是另一种模式。Ozbay总结道:“创造一个人们愿意投资和发展自己才能的环境，有助于我们在市场中获胜。”

人力资本管理数据

900万:美国耐用品制造业就业总人数(《纽约时报》）

19:1965年，用于耐用品制造商的工资单雇员百分比

8:2005年，从事耐用品制造的雇员占总薪俸雇员的百分比(美国劳动局）

1:1:美国与亚洲在纳米技术上的开支之比(国家竞争力峰会）

33：好的生产部门在2004年美国GDP中所占的比例是自2000年以来最高的

２０：商品制造业在2004年美国经济增长中所占的百分比(美国商务部）

50:过去15年全球劳动力规模增长百分比(哈佛大学经济学家理查德·弗里曼）

11:在美国获得的所有学士学位中，工程或物理科学的比例，而世界平均水平为23%，中国为50%。国家科学基金）

270000:自2000年以来，墨西哥的装配工作减少数量(麦肯锡）

50亿美元:墨西哥对华贸易债务(麦肯锡）

阅读更多:

不结盟运动的2005年技能差距报告：

CedarCrestone劳动力技术调查:

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