用智能制造管理文化动荡

上一篇关于智能制造转型的文章讨论了智能制造生态系统的举动如何不仅仅是采用新技术。有必要的组织文化变革与业务流程发生变化，以确保在价值链中实现高水平的透明度，线程业务流程和综合交易的成功。本文侧重于管理转型中的人民维度。

转型挑战

有三种自然力量阻碍了成熟组织的转型。许多组织的第一个挑战是现有的组织文化深入根深蒂固。有遗留模式和共享假设，已成功解决问题，这些假设已成功解决问题，这些都将其传递给新的团队成员作为最佳实践。遗留思维可以使其难以制定新的过程，鼓励透明度，协作和将外部资源视为合作伙伴而不是供应商。

第二个挑战是许多大型组织不会被激情或强度移动。相反，他们被无情地追求增量改进所感动。他们在过去的二十年中加入了成本减少的成本文化，这有助于许多通过艰难的衰退年。一个大而强制的转变可能不会改变思维方式，除非它可以被分解成具有沿途有渐进效益的合理的里程碑。我们已经看到组织在一两年后才能回到旧实践，因为他们从未真正采用过新的解决方案的新思维方式。

第三个挑战是每个组织内的多个子文化有不同的方法，动机和对变革的担忧。转型冠军很容易在自己的亚文化中销售同行中的倡议，但努力说服利益相关者在其他重要的组织亚文化中。从管理团队开始，务必在工程和生产团队中努力解决亚文化。

改变文化

为了改变整体组织文化，重要的是从高级别管理团队实现买入。这将确保整个转型过程中所需的支持和预算。高级管理人员是第一批拥抱大变化的人。它们通常根据他们在其部门流程中提高效率和和谐的程度来评估和促进。

然而，对可能会根据不现实的期望来推动成果的经理谨慎。在几个小项目成功后，易于低估涉及扩展解决方案的努力。管理者可能会迅速跳到“重新绕”整个公司。在某些领域工作的策略可能无法在其他领域工作。对转换很重要，以评估不同类型的产品和生产过程的需求。

例如，管理层在其急速上，可以尝试将公共系统推入跨批处理到复杂组装的生产区域。然而，进一步的分析可能会揭示允许使用一些专业解决方案并在数据接口和度量标准化上进行标准化，因此组织可以轻松地共享信息和性能数据。

工程团队可以帮助每个不同类型的生产过程的需求分析。工程师和数据科学家认为自己是工匠和专家，并希望构建优雅和令人满意的解决方案和系统。他们想要做的最后一件事就是创造半烘烤的东西，因为管理人员正在强迫他们赶紧去解决方案。这在想要急于“重新围绕所有”和想要设计“更少电线”的工程师的经理之间产生紧张。改变冠军的一个重要作用是认识到，这些群体中的每一个可能认为另一组通过类似的镜头看到企业，并促进不同观点的融合。

组织变革并不像每个人都倾听领导者那么简单，然后落后于改变后面。实际上，组织变化更像是群体治疗，其中需要解决动机和恐惧。

如果他们对自动化或IT项目的经验不好，经理可能会对主动令人满意。由于不同的原因，生产技术人员可能会谨慎态度，例如缺乏所需的新技能或减少劳动力。这是倡议冠军或教练在培训技术技能上花费所有时间，这不够，这同样重要的是促进开放论坛，让员工表达他们的担忧。

组织变革与他们是流程重新定向的情绪动荡不大。如果您未能解决人们对情绪水平的担忧，您的变化将无法下车。关于组织变更和追逐劳动力的担忧应在与整个团队的变化过程中提前讨论。

由于单个项目的结果，智能制造不会在一夜之间实现。智能制造是一个旅程，使本组织成为新文化的一部分的改变。一种包括在新的商业和生态系统转换的新光线中持续改进的文化，以便为客户提供增强的产品和服务。

本文最初出现在Mesa International的博客。梅萨国际是CFE媒体内容合作伙伴。Chris Vavra编辑，助理编辑器，控制工程，CFE媒体，cvavra@cfemedia.com.。