帮助忙碌的经理

许多设计工程师并没有打算成为项目经理。在这个过程中，他们出众的技术技能会让管理层认为他们有资格完成另一项完全不同的任务:领导一个团队。

在当今紧锣紧鼓的上市时间安排下，许多设计工程师在管理项目时，有时出乎意料，几乎没有时间掌握复杂的项目管理软件。

最近的一项调查设计的新闻读者发现39%的项目经理根本没有使用任何类型的专用项目管理软件。类似比例的人使用桌面软件，只连接他们直接团队的成员，而不是与公司核心职能相联系的复杂的企业级系统。

即使是微软项目，这个在全球拥有2000万用户的最广泛的项目管理工具，也包含了许多工程师不使用或觉得太复杂的功能。加州圣巴巴拉市佩拉戈公司的业务发展总监史蒂夫·沙潘斯基说:“许多公司不需要微软项目的复杂性，这就是我们的目标客户。”这家软件公司开发了一套名为“间隔”的任务和时间管理软件包，它在需要确保员工在正确的时间做正确的任务的公司中越来越受欢迎。

与时间交朋友

克利夫兰地区自动化包装系统公司的机械工程师道格·科尔宾(Doug Corbin)是一个将interval作为时间管理工具的项目经理，该公司生产装袋和密封设备。该系统已在全球销售超过2.5万台。Corbin曾是Keithley Instruments的项目经理，去年加入APS后，他接到的主要任务是为公司25名研发工程师安装一个有效的时间管理系统。

这不是一项容易的任务。该公司的工程师在任何时候都从事两到五个涉及新系统或大幅重新设计系统的项目。在工作负载中添加一些总是需要解决的“问题”，例如脱离新设计来帮助解决重要客户的应用程序问题。

科尔宾说:“我们以前的时间管理系统与MRP系统捆绑在一起，但它没有给我们所需的报告和控制。”所以他开始寻找其他的选择，基本上分为两类。有分布式产品，你只需购买一个软件包，并将其加载到你的计算机或内部。然后是托管系统，在那里你可以付费访问提供商的在线网站上的软件。

柯尔宾选择了interval，这是一个独立的托管网站，提供良好的报告，以及简单易用的界面。科尔宾说:“它给了我们一些工程师可以控制的东西，而不需要典型的It和会计纠缠。”

interval的目标属性还允许他捕捉中断工程师主要项目的意外任务所消耗的时间。科尔宾说:“如果没有这样一个系统，人们很容易忘记这些干扰是如何消耗时间的。”

通过interval, Corbin和工程师总监创建了四个内部“客户”标题下的项目:新产品开发、现有产品支持、制造支持和公司时间(会议、假期、病假等)。他们将这些项目下的任务分配给特定的团队成员，并根据重要性或严重程度对任务进行优先级排序。然后，由工程师个人提供更新系统，使用他们自己的“我的页面”的间隔。工程师可以通过定时开关自动计时功能来记录他们的日常工作。

interval从这些单独的条目中生成的综合报告帮助经理确定团队是否在高优先级项目上花费了足够的时间。他们还为柯尔宾提供了他需要的硬数据，以便在人事决策上向管理层汇报。

所有这些都只需要APS团队每月100美元的托管时间，而传统的项目管理包(如Microsoft project)则需要500到1000美元一个座位。Corbin说:“间隔大大减少了工程师需要花在跟踪时间上的时间。这帮助他实现了他作为项目经理的主要目标之一:找到新的流程，让工程师们更有创造力和生产力。他的下一个目标是:建立更好、更精简的系统来跟踪和更新文件。

不间断模型制作

另一个需要有目标的工具来应对繁重日程安排的项目经理是丹·帕特森(Dan Patterson)，他负责本田(Honda)位于加利福尼亚州托伦斯(Torrance)研发部门的设计制作部门。18年前，帕特森从本田(Honda)的粘土模型师起步，现在负责制作一系列全尺寸模型，帮助设计师将概念变为现实。

帕特森说:“我们就像一个小型工厂，包括铣削、焊接、玻璃纤维应用、快速成型以及外部和内部喷漆。”

这样的任务必须在完成一个模型所需的8到9周内进行跟踪，并且在任何给定的时间都可能有几个正在构建的模型，每个模型都处于不同的阶段。然后还有最后期限的压力，让车型准备好向本田管理层进行关键展示。

帕特森的解决方案是:快速计划。这款软件由总部位于弗吉尼亚州的AEC Software公司开发，目前已经推出了第9个主要版本，售价350美元，主要面向那些不愿使用成熟项目管理软件的用户。其核心优势包括:

• 在甘特图中显示项目信息，例如日程安排

• 在钉之间建立联系或依赖关系

• 在关键路径模式中显示时间表

• Windows和MAC平台之间的互操作性是许多设计团队关注的一个关键问题

速度快，系统又快又灵活。”

在帕特森的例子中，这是一个问题，今天是一个模型师，明天必须承担一个协调的角色在模型生产。帕特森说:“人们通常没有机会接受项目管理培训。“你必须在前进的过程中弄清楚。”

几年前，在他担任协调员职务后不久，他就采用了“快速计划”(FastTrack Schedule)作为一种提前计划项目的方式，实际上是“降水式”一系列模型。现在，作为部门经理，他与两名协调员一起使用该软件不仅安排内部操作，而且还跟踪外部供应商。

部门协调员设置优先级并维护主快速通道时间表。各个团队成员在部门的内部网上查看这些信息，并提供定期更新。该软件的人力跟踪功能还可以帮助管理人员预测工作量，这有助于模型制造车间从管理人员那里获得更现实的工作完成周期。

但帕特森说，也许最重要的是FastTrack在帮助他的团队应对瞬息万变的设计世界中的作用。帕特森说:“设计是关于变化的，我们需要一个在日程安排上给予我们最大灵活性的系统。”

不要忘记软技能

多年来，Neal Whitten学到了一些关于项目管理的东西。在他在IBM的23年职业生涯中，这位电气工程师领导了许多项目，其中许多是软件开发项目。

现在，作为他自己在乔治亚州的咨询公司的负责人，惠顿为企业提供项目管理方面的建议，并就这一主题写了几本书。他最新的:让我们谈谈!更多关于项目成功的严肃建议。他的结论是:“大多数领导项目的人都不太擅长。”

惠顿说，原因往往不是这些经理在技术流程上做得不够，而是在对项目成功至关重要的“软技能”上做得不够。惠顿指出:“突然之间，作为项目经理，你会发现自己身处一个有12个人在抱怨或指责别人的房间里。“这时就需要真正的领导力。”

高效的项目领导者需要具备哪些基本素质?Whitten列举的原因包括:

*征服内心恐惧并“让事情发生”的大胆和勇气。
有能力处理团队内部的冲突和纠纷。
*在整个项目生命周期内具有较强的沟通能力。
*个人诚信，培养团队成员的信任-不需要不断的批准。

此外，Whitten说，好的项目经理表现出一种宽容的态度。他建议:“不要把你的自负带到工作中。”“这与你无关;这关乎整个团队。”

“软技能”对许多工程师来说可能并不容易，但惠顿认为，就像领导力一样，它们是可以学习的。

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