需求计划和协作解决方案支持S&OP

管理企业业务和运营计划之间的结合点通常会受到一个基本因素的阻碍，正如汤姆·达德蒙(Tom Dadmun)所见:人性。更具体地说，罪魁祸首是专业人士坚持自己观点的自然倾向。

达德蒙是供应链运营副总裁ADTRAN他住在阿拉巴马州亨茨维尔。美国的网络接入设备制造商。他帮助ADTRAN建立了销售与运营计划(S&OP)流程。S&OP试图通过定期召开会议来调整销售、财务和运营计划，但如果没有正确的决策支持和最佳实践，这种调整可能会很困难。

达德蒙说:“销售和运营规划都是关于共识的，但共识很难达成，因为公司的不同部门都有自己的利益，而这些利益往往相互对立。”“因此，如果你试图在没有我所说的‘事实管理’(mbf)的情况下建立S&OP，你最终会陷入一场指指点点的游戏。工程师指责销售，销售人员指责运营，但运营部门说预测不准确，而销售部门想知道为什么货架上没有替代产品。”

ADTRAN的S&OP演变很大程度上归功于一些需求规划软件的部署，这些软件能够提高预测的准确性，并为管理人员提供更好的事实。虽然ADTRAN已经采取了专家认为是S&OP最佳实践的其他步骤，比如在会前讨论市场情报，但产品经理使用该软件为有效的会议铺平了道路，达德蒙说。

他说:“你可以说你要改变你对预测和达成共识的思维模式，但如果你没有可用的数据，无法在已经研究过自己指标的经理论坛中讨论这些信息，那么你就不能真正召开S&OP会议。”

确认需求

在最近一项基于470名有效受访者的研究中，加州圣马特奥市Ventana研究发现只有16%的公司通过S&OP被认为是创新的。Ventana公司副总裁Colin Snow说，真正的革新者会遵循S&OP的最佳做法，比如确保S&OP的产出成为所有部门的记录计划。例如，一家创新型公司不仅会调整销售和供应计划，还可能会调整产品开发、现场服务或呼叫中心计划。

大多数接受调查的公司都对支持S&OP所需的软件有一个坚实的概念。在他们的愿望清单上，最重要的是“如果……会怎么样?”分析工具，实时S&OP仪表板和需求计划。然而，软件并不是万能的。斯诺说，它的好处“还取决于S&OP流程有多好，以及在公司的综合业务计划中有多少内容可以进行场景规划。”

供应链演进

达德蒙解释说，对于ADTRAN来说，成为更受需求驱动的企业目标是S&OP的基础。该公司确定了对更好的需求规划工具的需求，这导致了从需求规划器的部署i2技术2002年底。它还使用i2的Factory Planner来优化供应链，以及i2 - packages提供的基于网络的协作工具，达德曼说，这些工具使ADTRAN在供应方面更加灵活。

达德蒙说，改进后的预测将每月一次的预测会议变成了S&OP会议，因为经理们能够对工具的输出产生信心，并将会议作为一个论坛，研究在先前的预测中哪些项目最不理想——以及为什么——以及检查操作调整。

为了在Demand Planner中获得所需的信心，该公司使用该工具测试了一年的数据，并将产量与实际产量进行了比较。达德蒙说:“这一步非常重要，它为解决方案建立了一个证据点，并让人们相信它有能力扭转局面。”

今天，在S&OP会议期间可以现场查看需求规划师的报告，以研究异常值并确定根本原因。与会者还可以获得供应方面的报告。他说:“如果你不进行根本原因分析，就会再次预测相同的数字，并期待不同的结果，这就是疯狂的定义。”“你需要这个闭环过程。”

与此同时，利用预会来评估运营商进行新促销活动的影响，或者是否有大客户在扩大设施，也是很重要的。达德蒙说:“当你每月与高级管理层进行S&OP时，你不想解决低级别的问题。“你想带着一些答案进去。”

需求规划人员按产品组而不是按库存单位汇总预测的能力，导致更准确的预测，因为总体上的变化不太明显。自部署该软件并召开S&OP会议以来，预测准确率提高了约20%。

i2软件的使用扩展到供应端，其中Factory Planner可以快速模拟意外或较大订单所需的材料，而基于web的采购软件允许供应商在短短一天内响应供应承诺。接下来，ADTRAN希望让工程部门更密切地参与S&OP，以更好地协调与新产品发布相关的运营问题。达德蒙说，作为情景规划的一部分，财政部门的参与也可能演变为更大的预算灵活性。

集中会议

其他S&OP从业者也认为，大多数突发事件应该提前解决。新泽西州切里希尔(Cherry Hill)的需求规划师比尔·康克林(Bill Conklin)说品尼高食品他说，在每月召开S&OP会议之前，公司会把重大意外事件纳入预测。

Pinnacle使用Voyager需求规划Logility作为预测工具，康克林说。作为the Lender 's Bagel品牌的需求规划师，他会在每月例会前向该工具提供新广告活动或门店开张等情报。Voyager生成预测，并将汇总的电子表格分发给管理人员。该报告为销售、营销、客户管理以及制造和分销经理提供了可靠的预测数据。在会议上，他们深入研究并确定他们认为预测数字可能出错的原因，而不是采用以前的“折中”方法，得出单个最佳估计的平均值。

康克林说:“现在每个人都带着他们对业务发展的看法来到谈判桌前，他们必须坐下来为任何分歧找理由。”

Conklin补充道，在某些情况下，来自油田表面的新信息(或者管理人员重新考虑之前的估计)会使用Logility工具重新编写预测，并在覆盖字段中添加注释。修正后的预测实际上变成了S&OP的产出。

但康克林说，该软件的好处不仅仅是作为一个覆盖的工作台。该工具的核心价值来自于评估不同层面的预测数字，包括库存单位、产品类型、品牌和配送中心。康克林说:“这些层次之间的互动性使你能够实现更好的预测。”

选择参与者

垂直行业的需求似乎影响了S&OP委员会的组成。Conklin说，由于Pinnacle的消费品压力，部署规划者是关键参与者，确保预测的数量和组合可以合理分配。对于ADTRAN这样的离散制造商，产品生命周期问题使工程人员更密切地参与S&OP。

大卫·利夫希茨，首席信息官兼首席财务官Gehr企业在美国，S&OP会议甚至不被人们所知。gehr是一家总部位于洛杉矶的企业，它外包了大量的电涌保护器和其他电气产品的制造，每月举行两次供需规划会议，但不是在S&OP的特定旗帜下举行的。

然而，利夫希茨表示，该公司确实在预测和供应分析方面采取了严格的措施，并将每月两次的会议作为做出决定和进行“假设”的论坛。”分析。Gehr部署了Control，这是一个商业智能应用程序科计算，以便比以前使用Excel电子表格的方法更容易地进行此类分析。

“以前这些类型的分析需要复杂的公式和多个电子表格，”Lifschitz说。“《Control》的美妙之处在于，它更容易测试多种场景。”

Control有内置的预测能力，可以在不同的时间范围内应用假设，Lifschitz说。例如，如果Gehr想要测试一个产品每年50%的销量增长所带来的影响，该工具可以在考虑季节性因素的情况下，将增长扩展到每周甚至每天。Lifschitz说，虽然Excel仍被用于总结或进一步分析趋势，但在Excel中很难建立可比分析。

可以肯定的是，有一件事是所有观察人士都同意的，那就是更好的分析的价值。Lifschitz总结道:“像Control这样的包给我们的是创建更健壮的模型的能力，允许我们执行动态分析以快速决策。”

S&OP供应商一目了然

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S&OP研究:对用户的建议

人

扩大部署，包括执行管理、财务、制造、需求计划、供应计划、营销、产品工程、设计和IT功能。

使用跨职能团队进行计划开发和报告。

包括财务在内的所有部门使用S&OP作为记录计划。

让首席执行官或首席财务官作为赞助人。

过程

使用S&OP使运营与公司战略目标保持一致。

定期召开正式的供需评估会议，对比实际目标和预测目标。

计划应涵盖18个月，并包括多个业务线或品牌，以及跨产品线的多个工厂或区域运营设施。

资料来源:Ventana Research

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