控制您的移动到远程操作

在许多情况下，支持减少现场人员或转移到远程操作所需的基础设施可能已经到位。减少现场工作人员增加了对当前COVID-19大流行的关注。最初的条件反射哲学可能是确保在整个转换过程中保持“相同水平”的过程安全性和可靠性。

如果不付出有意义的努力和成本，就不可能实现相同水平的过程安全性和可靠性。重大的人员配置变更必须包括对组织变更管理的认真评估，并理解当前的操作可靠性更多的是运气而不是组织设计的卓越。

组织变革管理的历史

许多早期的工业事故导致了现在管理过程工业的法规，这些法规确定了围绕变更管理的问题。反复出现的一种变化是对组织的变化。这导致了管理组织变革概念(MOOC)的发展。

如果你精通MOOC，那么“大规模在线开放课程”的点击率可能会高于“组织变革管理”。在过程安全的早期，MOOC是一个常见的术语，大多数公司都有这类变化的标准和检查清单。今天，更好的搜索词可能是“组织变更管理”(OCM)。

在英国，HSE网站和美国的化学过程安全中心(CCPS)网站都有丰富的信息。

蕴藏的原因吗?

组织变更之所以困难的一个原因是组织没有很好的文档记录，甚至可能没有很好的理解。组织的变化有明显的(硬的)和更微妙或隐藏的(软的)方面。CCPS提出了一个7s模型，包括:

• 困难的方面:结构、人员、技能和系统
• 软的方面:策略，风格和共同的价值观。

CCPS和HSE书籍和报告有良好的起点，包括政策草案、安全审查指南和无数检查清单。开发使用本地术语并关注这七个维度的定制检查表是有效的。

关于检查表的警告

有大量的辅助材料可用，但必须谨慎使用。考虑图1中评估人员配置更改的流程图。

不加考虑地逐次检查清单可能会导致无效的结果。对于图1的范围，一些公开可用的检查列表有十几页长，但仍然没有考虑到基本人员配备和警报系统的可靠性之外的许多问题。

与远程操作相关的其他关键问题包括:

• 新人事安排的整体工作量是否在人为因素的限制内?
• 警报系统指标是否达到或超过现场和远程员工的目标性能水平?
• 实际反应时间是否仍在功能安全性研究假设的范围内?
• 在日常操作中，员工是否在需要时进入现场协助?
• 员工是否到现场排除故障?
• 工作人员到现场进行紧急响应吗?
• 是否需要额外的摄像机或声学监测设备以具备足够的态势感知能力?
• 是否有其他现场设备需要自动化以实现远程干预?
• 员工是否支持应急反应小组、救护车或消防队?
• 员工是否拥有独特的过程知识，而这些知识在不进行日常沟通的情况下是无法利用的?

几个著名的过程安全事件有一些相同的元素，可以追溯到组织的变更管理。两个常见的根本原因是:1)不了解员工承担的真正职能和角色，2)不了解避免影响所需的手动任务(监视和干预)。简单地说，组织可能对谁做什么以及需要做什么没有完整的了解。

故事从事件

人事变动导致事故的经典例子是1998年埃索朗福德(Esso Longford)天然气爆炸，导致澳大利亚公共天然气供应中断。其中一项是工程人员搬到了100英里以外的地方，这影响了工程和运营团队之间的互动水平，并影响了日常运营的工程参与程度。这是一系列复杂的事件，但值得回顾一下。

底线:人员配置设计有许多方法，但没有一种方法被引用为最佳实践，而且经常被引用的选项很复杂。对于MOOC的变革而言，可能很容易陷入人员配置研究和重新设计的陷阱。这可能是合理的，取决于性能。然而，更重要的是关注人员配置变化的影响，以确保平稳过渡，而不是跳入全面重新设计。

维度的影响

经验表明，应审查以下各方面的影响:

• 人员角色和职责
• 人员资格及培训
• 独特的经验和员工技能
• 关键任务和程序
• 对所有运营模式的影响
• 在新设计下需要的资源和工具
• 受到影响的政策和标准。

这看起来是合理的，也不太复杂。然而，它需要对细节的高度关注和对组织如何有效地管理变化的开放态度。

• 人员角色和职责
  • 虽然可能是一个不完整的画面，但对已定义的角色和职责的审查将框定过程。一个常见的被忽视的项目是支持紧急行动的人员配备。如果远程调动的人员太多，则可能需要调整应急小组人员配备和回填计划。
  • 另一个被忽视的方面是在改变的团队设置中随叫随到状态的频率。随叫随到是必须认识和管理的负担。
  • 在许多情况下，现有工作人员的经验和技能可能超出基本工作描述。用不同的人填补空缺，或者允许角色在一个团队中轮换，将突出当前的好处。
  • 仅仅承认多余的技能并接受即将到来的损失并不是最好的方法。提供对其他资源或工具访问的特定计划对于管理性能水平非常重要。
• 人员资格及培训
  • 确保最终状态团队具有同等能力的一种方法是头脑风暴当前团队的资质。这将突出显示最终状态团队可能需要额外培训的任何领域。
• 独特的员工经验和技能
  • 随着更改的推出，这是一个可能导致最痛苦的领域。当角色转移到旋转支持基础时，这一点尤为突出。
  • 这可以通过围绕重大历史事件的故事来体现。这种努力是值得的，以获取知识，并确定之前的成功和不成功的反应，对沮丧。这将突出一些领域，其中人工干预可能需要额外的自动化，需要额外的摄像机，或者可能需要在不同的操作区域共享现场资源。
• 关键任务和程序
  • 在许多情况下，现有的职位描述可能无法完全描述关键任务和流程。一个简单的头脑风暴会议，加上扫描清单，将补充现有的范围。
• 对所有运营模式的影响
  • 讲述手术中最好和最坏的日子是获取这一信息的有效方法。
  • 参与过工艺设计和安全审查的人员可能还记得冗余的原因。
  • 长期任职的员工将记住失败和从失败中获得的行动计划。
  • 跨操作模式的头脑风暴可能会导致增加紧急操作程序和人机界面(HMI)支持，这可能会转移影响。
  • 讨论最好的日子将突出对优化质量和效率的支持需求。
• 在新设计下需要的资源和工具
  • 实现目标性能不太可能需要新的资源或工具。任何变化都是对常规和肌肉记忆的干扰。新的资源和工具可以包括任何东西，从低成本调整到新的自动化。
  • 一些最有效的工具支持团队之间的简单沟通，这些团队通常不再是在同一地点，以及在轮班交接时。为了达到最有效的效果，团队需要不断学习和管理他们的知识转移系统。
• 受影响的政策和标准
  • 任何重大变化都会对政策和标准产生实际或明显的影响。进行评审并听取团队的关注是很重要的。
  • 一个重要的考虑是对任何影响补偿的项目进行清晰和公开的讨论。
  • 任何重大变化都将对权力、责任和问责制产生实际或明显的影响。这可能是公开讨论的最重要的方面，因为新团队需要感受到授权和能力来应对挑战。如果没有建立运作的权威，以及绩效的责任和明确的目标指标，团队就不太可能成功。

MOOC方法与可视化

大多数MOOC研究依赖于假设场景、影响清单和头脑风暴。如果审议的范围足够广泛，并且在开放的环境中得到促进，那么使用这些工具是有效的。也许最好的工具来帮助形象化的状态是领结方法，它经常被用于安全研究。蝴蝶结的左边是“原因”，右边是“影响”，控制和缓解元素与每个条目对齐(见图2)。

在本例中，显示了与“远程不可恢复事件”相关的原因(或威胁)和影响(或后果)。左边显示的是颠覆的例子，右边显示的是影响。在病因和不可恢复的事件之间显示可预防的控制。在不可恢复事件和影响之间显示了缓解障碍。

在一个通用的结构中进行头脑风暴是有效的，在这个结构中，控制或减轻的项目与现有的和新的想法组合在一起。蝴蝶结用起来很简单，但简单的Visio或Microsoft Excel工具也可以使用。不要让工具的使用减慢了头脑风暴的速度，也不要在最终建议的开发早期增加太多的复杂性。

要考虑添加的表示控件示例:

• 用于远程驱动的附加现场设备的自动化
• 关键备件
• 用于未监控项目或冗余项目的新仪器(可能包括用于态势感知的摄像机或声学监测设备)
• 更新的关键标准操作程序(sop)
• 巡回现场工作人员，提供一些现场工作人员(可能是无人机)
• 额外预防性维修
• 人工智能(AI)的可靠性。

缓解障碍的例子包括:

• 对现有安全仪表系统(SIS)的认可
• 增加行程或脱落系统
• 添加关键安抚
• 为远程干预添加警报。

展望未来

改变是通往未来的道路。最成功的公司是那些寻求改变并在开放的环境中进行管理的公司。要做到这一点，组织必须了解整个运营团队的结构，员工的计划和独特贡献，他们的技能和支持他们跨越所有运营模式所需的系统。这必须用战略眼光、文化风格和共同的价值观和目标来管理。这并不容易，但只要注重细节，这甚至不是不可能的。

这篇文章出现在应用自动化补充控制工程和设备工程．

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