战略平台:化学品制造商发现ERP完全支持其通过收购实现增长的战略

Vertellus专业该公司是一家年收入4.5亿美元的化学品制造商，可以作为两个商学院案例研究的对象。有人会探究该公司并购历史背后的原因。另一份文件将记录为什么公司决定使用单一的ERP系统来支持业务度过这些过渡。

第二个案例研究还将揭示，在ERP首次开始在美国董事会中受到关注的15年后——在千年虫问题引发大规模采用ERP的10年后——像Vertellus这样的公司发现ERP仍然具有战略意义。ERP不再仅仅是通过采用来获得竞争优势。如今，当几乎任何规模的制造商都已经使用ERP时，竞争环境是公平的。

如今，ERP的战略意义在于利用跨多个企业的通用流程、模板和基础设施，通过规模经济创造价值。

“ERP已经成熟”，该公司副总裁Jaisankar Venkat表示赞同印孚瑟斯技术企业解决方案组。“这不仅仅是交付标准的、定义好的流程，而是被证明是一流的流程和模板，并辅以特定于行业的附加组件，如商业智能和分析。”

这就是SAPVertellus副总裁兼首席信息官迈克尔•博斯特(Michael Boster)表示，微软的mySAP ERP套件已经为Vertellus交付使用。Vertellus总部位于印第安纳波利斯，成立于2006年，由两家化学公司合并而成。博斯特说，事实证明，这个联盟是成功的——每年已经节省了1400多万美元，并且正在努力每年再节省1000万美元的成本。

博斯特说:“从统计数据来看，很大比例的并购失败了。”他将Vertellus的成功归功于其对mySAP套件的标准化。

Boster解释说:“我们通过ERP的单个实例得到了‘一个版本的真相’，而不是单独的实例。”“我们在整个公司也有标准的最佳实践工作流程。我们不再重复做同样的决定，而是一次性做决定——不仅速度更快，还能在这个过程中省钱。”

Vertellus向sap的迁移在公司正式成立之前就开始了。博斯特被Arsenal Venture Partners负责管理一家名为Rutherford Chemicals的公司从其前母公司剥离出来的业务，他发现自己需要更换一个使用了10年、不再提供供应商支持的ERP系统。

风险规避

然而，在选择替代系统之前，阿森纳已经收购了另一家名为Reilly Industries的公司，并希望将其与卢瑟福合并为Vertellus。Reilly也有自己老化的ERP系统。

博斯特回忆道:“如果不进行升级，我是不会冒险在这两个系统上冒险的。

最终，Vertellus转向了Reilly Industries一直在运行的系统的升级版本，即SAP ERP套件的3.1i版本。Boster说，更新的版本——mysap ERP 2004——战胜了其他系统，因为它的产品更广泛、更深入，并且预先配置了行业特定的模板。

在商业战略方面，Vertellus希望从一家生产自认为能卖出去的产品的公司，转变为生产客户真正需要的产品。Boster说，mySAP套件似乎是支持需求驱动的业务模型的最佳选择。

SAP的数据集成工具也获得了投票。他回忆道:“有了SAP，从一个系统中取出数据并将其插入另一个系统的工具就更好了。”“看起来我可以拿出五年的销售历史，加上所有的产品信息、客户信息和供应商信息——事实上，我们需要的一切。”

因此，从逻辑上讲，出发点是将Reilly的老SAP 3.1i版本升级到最新的SAP ERP 2004。

SAP为化工公司提供了标准版本的软件包，但Vertellus想要额外的定制功能。它购买了SAP化学品最佳实践库，以及SAP ARIS工具集，一个由业务流程管理专家开发的流程设计应用程序IDS舍尔．SAP化学工业业务部门主管Frank kochenendorfer解释说，ARIS工具集是一个图形化的业务流程设计应用程序，看起来有点像[微软Visio:你可以设计你想要的工艺流程，在幕后，所需的链接和工艺集成会自动发生。”

但时间至关重要。与日立咨询借助于日立的“Hi-Pace”快速实施方法，它不仅提供了一种实现雄心勃勃的时间表的方法，而且还降低了实现目标的风险。

双方商定了一个16周的时间表，日立还承担了对Vertellus实施团队进行新版本msap培训的责任，该系统比Reilly Industries的SAP版本提前了10年。

抑制干扰

日立咨询公司副总裁尼克•拉根回忆说，16周的时间表异乎寻常地雄心勃勃，但实际上却有助于降低风险。

Lagen指出:“保持专注于最终目标，不要尝试过多的定制化，这样项目才能保持在正轨上。”

就在2006年7月升级完成的一周后，阿森纳公开了其合并卢瑟福化学公司和赖利工业公司的计划——因此Vertellus诞生了。游戏计划是将卢瑟福工厂和部门转换为mySAP，在过程中节约成本和提高运营效率。

仅在9周后，卢瑟福的一个部门就转为SAP，其业务与前Reilly业务合并，第一笔节约就实现了。

博斯特解释说，逻辑很清楚。“拿两个没有充分利用的工厂，其中一个资产老化，生产率低，把所有的生产转移到一个工厂，然后关闭另一个工厂，”Boster说。“收益直接下降到底线。”

因此，它做到了——全部400万美元，在早期证明了这一策略是有效的。通过合并这两种操作，机器维护和更换——以及物流——都变得更加高效。

随着前Reilly和Rutherford业务的合并，这是一个见证储蓄攀升过程的开始，整合在2007年5月Rutherford欧洲分部的转换中达到顶峰，包括位于英国米德尔斯堡和比利时安特卫普的工厂。

总的来说，Vertellus通过缩减运营规模、合并工厂和分担负荷的战略，每年节省了1400多万美元，除此之外，通过退役Rutherford的遗留系统，以及相关的软件许可和硬件租赁协议，还减少了80万美元的直接IT支出。

支持的野心

新的企业级IT平台首次提供了整个业务的单一一致视图。因此，至少有200个寻求协同效应的整合项目已经启动，按照Boster所说的保守目标，每年可以节省1000万美元。这是在已经触及底线的1400万美元的基础上增加的。

新的SAP功能，通过采用更现代化的企业平台而成为可能，应该会创造更多的节省。例如，通过实施SAP的NetWeaver商业智能组件，并使用它来分析工厂运营，Vertellus预计将大幅削减其资产维护预算，Boster说。他补充说，利用mySAP的第三方物流功能每年还可以节省100万美元。

Poster认为，加入mySAP有助于Vertellus变得足够高效，从而吸引了另一家私募股权投资公司的注意:Wind Point Partners该公司最近从阿森纳(Arsenal)手中收购了这家公司。

Wind Point的战略重点是收购有增长潜力的中端市场业务。Boster说Wind Point想要Vertellus，“因为我们有一个稳定的平台。他们可以接受我们，让我们成长。”“如果我们还在一个10年历史的平台上，没有坚实的基础，它的价值就会打折扣。”

Boster表示，该平台通过最近的收购证明了其稳定性。Vertellus可以在任何时候进行转换，他相信不会有任何失误，而不是在月底关闭账户并在Wind Point下开始生活——这几乎肯定是以前的系统的情况。事实上，所有权的变更在一个月的12日生效，没有对业务造成任何影响。

Wind Point的增长战略可谓雄心勃勃。博斯特表示，该计划将通过进一步收购和在一些快速增长的亚太经济体建设新的生产设施，迅速将业务规模扩大近两倍。

他兴奋地说:“我们很快就会宣布一项或多项收购。”“我们已经利用了在SAP ERP上的投资，建立并获得了最佳实践模板，现在我们可以展示它能产生多大的影响。”

伟创力依靠Baan ERP来创建灵活的业务流程

作为全球知名的电子制造服务商，伟创力以设计和执行满足所有客户精确需求的程序而闻名。因此，伟创力需要一个易于适应的ERP系统也就不足为奇了。

该系统就是Baan ERP套件，现在由Infor拥有和支持。伟创力全球解决方案管理副总裁Steve Gearhart说，Baan方案可以很容易地适应伟创力在业务上的每一个变化，包括收购新公司。

吉尔哈特说，当伟创力收购一家新公司时，就像它多年来经常做的那样，新实体可以很快被置于Baan系统中，并被吸收到伟创力的生态系统中。

吉尔哈特说:“我们可以在内部完成，而不需要外部专家。”“一个大型网站可能需要一年的时间，但典型的实施时间将是四个月。在一个小地点，我们可以在八周内部署完毕。”

伟创力定制了Baan，以迎合电子制造服务市场的特点。

Gearhart解释道:“我们并不是在处理自己的材料账单。“我们正在处理多个客户的材料清单，需要仔细地将它们分开。如果我们试图用(顶级的)ERP解决方案做到这一点，将需要数年时间，并耗资数百万美元。”

负责伟创力ERP、HR、财务和CRM系统的Gearhart指出，伟创力大约有70名内部开发人员和实施专家在这些领域为伟创力提供支持。多年来，伟创力开发了一套与核心Baan部署紧密结合的公司专用工具和附加组件。

吉尔哈特解释说:“不仅运营部门得到了ERP，他们还得到了工作流程、采购价格差异管理工具和我们内部的财务数据仓库。”“当我们离开一个网站时，我们留下了一套一致的、全公司范围的、基于baan的流程，业务中的每个人都理解这些流程。”

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