标准普尔指数包括更广泛的财务和业绩参数

假设有一个软件应用程序对一些常见的业务流程或功能进行建模。随着时间的推移，解决方案的足迹像吃豆人一样四处蔓延，以可怕的速度吞噬邻近的功能区域，因为供应商添加了他们认为会带来更大的使用管理思想份额的功能。

所讨论的应用程序是企业资源规划、产品生命周期管理还是供应链管理?虽然erp、PLM和scm都经历了这样的演变，但在这种情况下，它是关于销售和运营计划(S&OP)的。

S&OP已经从平衡供需的一种方式演变为推动与销售和利润相关的财务目标的潜在手段，包括预测、生产和分销。在制造企业中，财务和运营部门不能说同一种语言是一个长期的挑战，并可能导致各种误解，从而毁掉职业生涯。

总部位于加州圣马特奥(San Mateo)的董事科林•斯诺(Colin Snow)说，这是对标普指数的强化Ventana研究，对大多数人来说都是新鲜的。驱动因素是需要在更动态的全球网络中更好地了解端到端供应情况，以及与物质问题相关的财务问责制和监管合规。”

S&OP在改进需求管理、盈利能力和责任方面的作用不断扩大，这意味着它现在超越了其他“计划”应用程序的界限，例如材料需求计划或高级计划和调度。首先，它需要更广泛的输入，考虑到所涉及系统的差异，这意味着数据收集是与S&OP相关的最常被提及的挑战之一。对于一些人来说，答案是来自商业智能(BI)领域，以解决数据收集和清理任务。

Cognos例如，最近被IBM收购的BI供应商提供Cognos Sales & Operations Planning Performance Blueprint，它根据最佳实践向用户提供预配置的数据、流程和策略模型。

考虑到所涉及的重要决策，将S&OP流程自动化和集成输入作为首要目标也就不足为奇了。

供应链副总裁大卫·约翰斯顿说防卫厅软件最早于一级公司正在使S&OP成为一个全球性的流程，而不是按地区或部门分散的流程，这实际上消除了数百个单独的S&OP流程和电子表格。你最终得到的东西可以更合理地称为综合商业规划。”

以某种类似的方式，i2 Technologies今天谈论“总体规划”，而在SAP(并非巧合的是，它最近购买了BI供应商Business Objects)，新兴的概念框架被称为“业务规划和整合”。

约翰斯顿表示，集中化和战略性的转变在多个方面改变了S&OP:

• 客户和供应商也参与其中，因此他们能更好地了解需求和产能。

• 对成本的理解是进行利润预测所必需的。

• “如果……会怎么样?”和场景建模，以获得向高级管理层展示的解决方案。

• 关键绩效指标(KPI)和其他S&OP指标与c级高管的薪酬目标保持一致。

• 操作执行的自动化工作流强制执行计划决策。

• 记分卡跟踪S&OP过程中所做假设的结果。根据我们的销售决策，需求是否会像我们预期的那样增长?

但即使是拥有广泛S&OP流程的公司，挑战也会出现在后续工作中。

“S&OP是一个设定目标的工具，”斯诺说。“一旦你决定了一个计划，你就必须把它分解。如果你没有这样做的技术，你就把计划交给了调度大师，让他来分解这些产品族和随之而来的一切。”

面对事实

2006年底发表的Ventana Research研究报告调查了近500家公司对标准普尔标准的使用情况，其中近35%是制造商。所有回应的公司都表示，他们有S&OP流程，尽管实际含义各不相同。

例如，研究中近60%的公司要么没有正式的会议来审查供需，要么在这些会议中没有涉及多个业务线，要么没有严格的高层S&OP会议议程。只有16%的公司被Ventana评为创新公司，这意味着这个过程是“基于绩效的”。”

这些表现最好的公司在流程中包括计划与实际报告，创建跨越18个月或更长时间的月度计划，并根据S&OP调整他们的财务和销售&营销计划。根据这项研究，成功的唯一最重要的因素是将财务计划与标准普尔标准普尔(s&p - op)保持一致，受访者认为这会带来“压倒性的”财务收益。

汤姆·达德蒙(Tom Dadmun)是阿拉巴马州亨茨维尔(Huntsville)的ADTRAN公司供应链运营副总裁。美国的网络接入设备制造商。（有关ADTRAN使用i2解决方案的报道，请参阅2007年3月。)

达德蒙说:“我们每月进行一次标准标准操作流程。“我们在每个季度的第三个月开始努力，展望下一个季度。新产品何时上市是一个复杂的计算过程，它会带来一些供应商，而这些供应商不会出席更正式的会议。

达德蒙总结道:“制定成熟的标准普尔流程需要时间，但这是值得的，而且应该由财务人员领导，以确保计划反映股东的需求。”

为了证明这一点，Ventana的斯诺表示，虽然只有42%的报告公司将财务纳入标准普尔流程，但绝大多数报告基于标准普尔的收入、毛利率、预测准确性和客户满意度的公司实际上都将财务纳入了标准普尔流程。

创建销售和运营计划的典型工作流从执行管理开始，并通过销售、财务、制造和职能组织进行工作。由此产生的战略的财务含义在财务中建模，并最终由执行团队确定。

航空航天和国防以及计算机硬件制造商拥有最成熟的S&OP用户，他们最有可能将新产品推出和战略举措作为S&OP的一部分。

斯诺说，虽然启动一个像龙头企业那样复杂而雄心勃勃的规划过程似乎令人望而生畏，但对于一家公司的成功来说，没有什么比拥有一个单一的需求预测、确保财务和运营步调一致更基本的了。

尽管企业严格的财务核算已有一个多世纪的历史，但标准普尔的历史只有25年左右。会计报告过去的同时，S&OP展望未来，考虑收入、混合需求、库存水平、资产使用、利润和客户满意度。

商业智能银行

超过一半的Ventana调查受访者表示，他们使用软件应用程序进行S&OP。他们还发现，很难做到“如果……怎么办?”分析是标准普尔软件的首要关注点。集成支持应用程序的能力不足排在第二位。

在2007年发表的另一篇关于供应链BI的Ventana研究中，受访者认为简化所有来源的数据集成是所谓BI系统最理想的特性，因为供应链系统的多个实例使这种集成变得困难。

此类系统最重要的用途是了解需求(84%)。标普排名第四，但仍有超过75%的受访者选择标普。

基于这些回应，我们必须假设，对于大多数公司来说，实现像“集成业务规划”这样的东西仍然是一个挑战，因为公司仍然深陷在使用Excel电子表格的泥潭中，而Excel电子表格是一个真正的协作过程。

Cognos的全球制造业主管Paul Hoy表示，供应商的S&OP绩效蓝图“超越了平衡供需，还协调了销售、制造运营、营销、财务和采购之间的活动。”

该框架包括计划、度量和报告的功能。工作流强制流程遵从性，并且系统构成跨不同系统的单一信息源。

实际上，S&OP性能蓝图是基于Cognos 8 Planning的，Cognos 8 Planning是一个基于web的高参与性企业解决方案，用于制造业中的建模、预算和预测。通过解决方案，管理层定义了所需的流程、模型和内容。基于web的模板分发给数据贡献者，报告和分析基于产品销售、新产品引入成本、库存水平、机器和劳动力能力、运输和物流成本以及预计收入。

“我们S&OP模型的主要输出是销售、预测、产能、建造、采购和财务计划，”Hoy说。

销售和运营计划超越了更多战术计划引擎的关注，反映了执行管理的主要关注。

当他们的解决方案的规模和范围发展成为企业关注的问题时，软件供应商喜欢它。当涉及到他们自动化的企业功能时，他们倾向于说，“这是关于过程的，而不是应用程序的。”

对于S&OP来说，情况确实如此。定期安排和升级会议是推动S&OP向前发展的主要手段，因为在运营会议中发现的冲突在执行层面得到解决。

达蒙说:“它始于混乱。我们的目标只是掌握供求关系。随着您的成熟，您的关注点将转移到监视警报、处理问题以及建议可以在更正式的会议中确认的解决方案。

会议中会有对抗，”达蒙补充道。“产品会按时发布吗?”客户的需求会得到满足吗?我们在最后期限前完成任务的能力如何?不同之处在于，你设定了一个优先级或期望，从而产生了责任。”

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