采购向战略采购的演进是一个多阶段的过程

当考虑从交易采购到战略采购和世界级供应管理的转变时，虽然没有可靠的方法来改进采购流程，但大多数公司在将其价值主张提升到越来越高的水平时，都会经历一个五步流程。

哈克特集团这家总部位于亚特兰大的咨询集团提出了一系列独立的阶段，包括基准测试、最佳实践和企业方法论。

The Hackett Group高级商业顾问皮埃尔•米切尔(Pierre Mitchell)表示:“我们通过考察业绩来了解不同公司之间的区别，以及为什么有些公司表现出色。”“发展的过程是一个可能需要数年时间的旅程，每家公司在如何度过这些阶段方面都是独特的。”

第一阶段包括传统的采购，代理商发起采购订单，买家在响应一系列快速和战术采购请求的同时，试图完成更具战略意义的任务。米切尔说:“在这个阶段，人们花在购买上的时间比花在计划上的时间要多，公司永远无法领先。”

走出第一阶段的一个方法是通过组建跨职能采购委员会，明确界定战略采购流程。

阶段2将执行从供应计划角色中分离出来，同时调度变得更加自动化，并将加速推到工厂级别。米切尔说，进入第三阶段需要掌握总成本的艺术和科学，这是大多数大型组织努力获得一致和承诺的观点。

在这一阶段，针对特定的支出类别组建跨职能团队，查看总落地成本。，物流，仓储和库存策略。挑战在于如何通过支出类别的生命周期形成跨职能管理。

米切尔说:“跨职能团队已经存在多年，但他们实际上只是采购团队，而不是供应团队。“应该有后续行动，以确保供应方面的持续改善。”

第三阶段的另一个主要挑战是应付供求波动。米切尔说，公司不仅需要制定良好的销售和运营计划，还必须考虑这将如何影响供应基础。

哈克特集团的数据表明，即使不是世界一流的公司，在采购到战略采购演变的第二阶段和第三阶段的早期阶段仍在提供有意义的节省，而这些节省使在提供这些节省的采购功能上的投资相形见绌。

米切尔说:“大多数公司对前瞻性供应计划没有严格的方法，不能考虑预测和需求情况。”“他们不得不问，‘这个计划将如何影响我的供应商?如果这次活动成功了，我们能处理好供应吗?’关键在于了解需求，了解需求与供应之间的关系，并能够对任何一方进行调整。”

米切尔说，许多公司往往会陷入阶段3，因为总成本难以实现。他表示:“绩效管理非常重要，平衡计分卡应该从上到下应用。”

一个专门的采购应用程序，如中心产品采购为中心的软件可以帮助全球公司计算总登陆成本，其中包括关税、税收、运输成本和产品利润率。

也许在降低总拥有成本(TCO)方面最具挑战性的障碍是继续以长期整体成本上升为代价降低短期成本——这不仅是领导能力的问题，也是设计不佳的问题。

Centric Software的高级主管贝齐•伯吉斯表示:“该解决方案允许企业将自有品牌与品牌对应产品进行比较，看看是否能节省成本。”“如果一家公司能够更好地了解土地成本，并进行比较，就可以提高盈利能力。”

Centric的产品情报系统还可以跟踪供应商的绩效风险指标，这些指标可以极大地影响公司的底线。

伯吉斯说:“大多数公司跟踪交货时间等运营指标，但却无法收集到特定供应商占收入比例的数据。“如果负责制造商25%产品线的供应商出了问题，就会严重影响收入。”

同样，伯吉斯指出，情况也可能朝着相反的方向发展。她表示:“如果一家供应商的收入很大比例依赖于一家制造商，而制造商突然决定削减生产线，那么这家供应商可能会破产。”

这种困境在去年夏天的含铅涂料争议中表现出来，影响了数百个商业伙伴。

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