这只是降低成本和其他精益神话

由于消费者仍在踌躇不前，美国经济仅显示出些许积极的进展，现在可能正是您公司需要进行精益生产变革的最佳时机。但首先你必须了解什么是精益，什么不是。这是史蒂夫•库克(Steve Cook)传递出的一个关键信息。库克曾任戴尔电脑(Dell Computer)供应链高管，最近被任命为MFG.com的首席运营官。MFG.com是一家零部件采购和制造服务的在线市场。

库克说:“精益要想成功，你需要一个燃烧的平台。”库克在加入戴尔电脑公司(Dell Computer Corp.)之前，曾担任过7年的电气工程师和飞行员，从事了10多年的制造运营管理和供应链领导工作。他的“燃烧平台”曾是戴尔利用率最低的台式电脑组装厂，在笔记本电脑销量飙升至台式电脑销量之前、工厂即将关闭的时候，这家工厂显然产能过剩。

库克成功地领导了工厂的棕地精益改造，并说他在这个过程中学到了很多东西。结果非常成功，最终，当戴尔的企业计划完成时，他的工厂是唯一一家仍在生产台式电脑的工厂。库克学到的是，关于精益生产有很多迷思，现在制造业要想成功，就需要克服这些迷思。

误解1:精简=裁员

“如果做得好，精益计划与其说是削减成本的做法，不如说是增长的做法，”库克说。成功取决于整个团队，每个人都需要知道他们正在进行的精益活动是为了帮助公司成长，而不是为了让自己脱离工作。“如果没有对团队的承诺，团队就不会致力于执行，”他说。

误解2:精益=用更少的钱做更多的事

库克说，精益是指做得更多，获得更多，知道减少浪费是一种增长战略，是帮助公司更具竞争力的一种方式。

迷思3:精益=降低成本的策略

虽然精益计划显然涉及降低成本，但库克强调:“如果这是你实施精益的原因，那就是一个神话。”“精益的基础必须是让组织更成功。”他补充说，制造商必须了解客户的价值流，了解客户愿意为什么付费。

库克说，成功的精益不仅仅是神话。成功的公司“让整个团队参与进来，从客户的角度看待任务，并利用这些见解来发展业务。”他说，站在客户的角度看问题意味着要从内部和外部客户的角度出发，这两个客户往往有不同的需求。

精益就是拥抱变革，并认识到变革本身就是一种竞争优势。改变是一个组织的命脉。”精益“也是关于人的，(那些能够抵制变革的人)。让人们学习精益，并不断地愿意倾听。关注整个团队和整个组织，”他补充道。

在北美，从金佰利克拉克(Kimberly Clark)到当地初创企业，有超过10万名买家使用MFG.com来实施自己的精益计划。库克在芝加哥地区的MFG.com用户和潜在客户聚会上发表了讲话。他说，他于2009年5月加入戴尔，部分原因是戴尔的精益工作向他展示了减少浪费的可能性。

“在大多数制造环境中，如果幸运的话，65%的利用率是收支平衡的。90%的利用率意味着你做得很好。”MFG.com他补充说，在协作环境中以电子方式连接买家和供应商，支持所有人的最佳利用，使采购过程更有效率。
这意味着购买者可以降低成本并确保产品的可用性——这是每一个精益计划都必须达到的关键平衡——这又回到了精益只是削减成本的神话。

库克说:“在戴尔，我们有一个说法。“你会因为成本高而被痛击，但你会因为质量/可用性问题而被解雇。”

——renee Robbins，高级编辑，www.mbtmag.com

另见:随着经济衰退，供应商风险管理的重要性上升
根据AMR、Panjiva、CVM Solutions和MFG.com最近的调查，全球供应商管理中涉及的风险似乎正在增加。风险类别正在发生变化，整体风险水平正在上升。

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