辛迪·朱特拉斯:测量得到的东西就能得到管理

影响ERP战略的主要业务驱动因素一直是——而且可能永远是——增长、客户服务和降低成本。在过去，增长和客户服务一直占据着最重要的位置，其中降低成本的需求扮演着重要的角色，但在面向外部、以收入为导向的关注下，这两个方面都处于次要地位。

现在不是这样了。在过去的一年里，降低成本的需求显然已经成为所有技术投资背后的主要推动力。

苦苦挣扎的经济使许多企业开始指望ERP的实施来帮助他们削减成本。管理良好的ERP实施可以显著降低成本，同时改善业务的其他方面。Aberdeen的制造业ERP年度基准发现，同类最佳(总绩效排名前20%)将库存水平降低了20%，运营成本降低了14%，管理成本降低了15%。事实上，即使是落后者(最底层的30%)也能将同样的成本降低4%到6%。

但有时你需要花钱来省钱，随着公司在经济低迷时期做好准备，ERP项目——例如。升级、扩展、新实现——都有可能在最需要的时候被推迟。

在过去的十年中，ERP解决方案提供商和他们的客户一直关注于降低ERP的总拥有成本(TCO)。但仅仅关注TCO已经不够了。重点现在必须扩展到包括ERP项目的投资回报率(ROI)，以证明继续投资和最大化业务利益的合理性。

随着裤腰带越来越紧，企业在没有量化预期回报的情况下投入现金将是困难的，甚至可能是愚蠢的。

越来越多的公司开始认识到投资回报率的重要性。阿伯丁最近对ERP投资回报率的一项调查发现，只有11%的公司从未使用投资回报率估算来证明ERP项目的成本合理性，而两年前这一比例为32%。此外，在项目完成后从不计算投资回报率的比例也从33%下降到24%。

尽管那句老话“能被衡量的东西就能被管理”似乎是一句陈词滥调，但它绝对值得重复。Aberdeen发现100%的一流公司使用ROI估计作为成本证明ERP项目的一种手段，或者总是，或者至少对于更多的资本密集型和/或可自由支配的项目。在这些表现最好的人中，94%的人跟进并实际衡量项目的投资回报率。因此，它们节省的成本几乎是那些非同类最佳产品的两倍。

一流的公司也能更快地获得这些好处。这个精英团队在实现ROI方面有33%更积极的计划，但是在预计的时间线内实际实现ROI的可能性要高150%。事实上，61%的一流企业在两年内在部门层面实现了ERP的投资回报率，42%的企业在两年内实现了投资回报率。相比之下，这些比例在所有其他类别中(非最佳类别)分别只有32%和9%。

是的，值得重复的是:“可以衡量的东西可以管理。”要阅读关于在您最需要的时候保持ERP项目活力的完整报告，请点击这里。

作者信息

辛迪其实谁在波士顿负责与制造业相关的研究和客户开发

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