如何建立一个商业案例

问题是需要业务解决方案的项目背后的驱动力。公司领导层认识到这一需求，并严重依赖跨职能团队来研究可行性，并确定是否可以开发业务案例(见图1)。管理层使用业务案例来定量和定性地确定目前缺乏定义的工作的经济可行性。业务用例是项目章程的关键输入，并且将是贯穿项目生命周期的活文档，作为项目目标的试金石。

在任何项目的启动阶段内，需要考虑四个基本组成的业务案例发展：业务需求，情境分析，建议和评估。

确定业务需求

确定业务需求是开发可靠业务案例过程中重要的第一步。通过评估需求、确定涉众和确定范围来完成。

需求评估是一个数据收集过程，它识别业务需求和需求，并对应于当前情况和期望结果之间的差距。这种数据收集方式包括理解法规要求、调查涉众和分析历史数据，以及引导客户意见的重要组成部分。

涉众识别是一个过程，在这个过程中，您让所有关键决策人员参与协作，以确定业务需求。除指导委员会或领导层的代表或拥护者外，利益相关者通常代表运营、维护、工程、采购和环境健康与安全。确定利益相关者的挑战是确保所有关键人员在早期都有适当的代表和参与。在项目启动的早期，未能使所有适当的涉众参与进来，可能会导致项目后期工作中的疏忽和失调。

通过确定实现预期业务结果或目标所需的工作来确定范围。范围识别在很大程度上依赖于涉众识别，以确保早期与项目工作将影响的业务功能保持一致。

分析情况

情境分析对于承认组织的目标，目标和策略非常重要。确定问题的根本原因或在机会的情况下杠杆的条件。考虑对所确定的业务需求进行差距分析与当前的组织能力相比。讨论并捕获已知的风险，在此过程中可能处于高水平，并且突出了对努力成功的重要因素，特别是那些快速胜利和低悬垂的水果。确定您将使用的决策标准来评估通过项目努力的生命来评估行动方案。

通过情境分析，将识别的组件分类为所需，所需或可选。这进一步限定了需求与想要的，对商业案例的客观性至关重要。在情境分析期间花时间来识别选项。这确保了您所考虑的业务领导，并审核所有途径以确定相对于投资的最佳行为方案。进一步将选项分类为无效，执行最低或超出最低限度以解决问题或机会。

推荐选择

业务用例的推荐部分通常等同于结论。它向企业说明了最可行的发展方案。备选方案的建议除了与所选方案相关的风险、假设、约束和相互依赖性外，还包括汇编的结果摘要。

建议应强调用于衡量所采取的选择的结果的成功标准。根据业务案例和组织需求的性质，考虑包括高级别里程碑计划以及RACI(负责/负责/咨询/通知)图，强调角色和责任，作为建议的一部分。

评价成功

最后，考虑商业案例的评估部分。评估部分确定项目努力过程中成功的衡量标准，项目和运营之间的切换，以及超越实施的业务影响。从本质上讲，本声明和支持信息概述了如何衡量项目可交付成果的长期和短期效益。

常见的场景

考虑经常展开客户希望承担零件过时缓解，部分自动化和零件数字化的可靠性改进努力的方案。大多数工程师希望以全方位的方式执行这项努力，其中设施中的每个可编程逻辑控制器（PLC）升级到可用的最新和最大版本。让我们参考这一点，因为先前提到的Do-More-比预期的场景，经常被称为Cadillac情景。当然，上面提到的任何无论如何都在，总是一个选项，尽管靠近工艺设备的沟渠中的人员更优选。

最后，还有一种中间方案，即您只做必要的事情。这个场景是在准备业务用例时遇到困难的地方。这一选择需要尽职调查的最终努力，评估每件设备，并为其评分，以确定升级是想要还是需要。

也许这个练习的结果是工程决定了一些处理器不需要升级，或者根本不需要成为处理器。他们可能会发现,有足够的内存和处理速度在接近这片PLC设备最近被不知不觉地升级,和任何架在一个给定的区域集中性可以升级到远程输入/输出(I / O)架使用一个分布式的方法。

在准备一个商业案例时，这种努力是典型的妥协，工程师得到升级的硬件，而领导层得到最佳的成本解决方案。从这种情况中可以总结出的是一种计划方法，在这种方法中，投资可以在一段时间内分散在财政日历上，而不是在单一的一年里一次性支出。通过捕捉这些场景的完整补充，领导接收到整个叙述，并保证团队准备商业案例已经把铅笔放在纸上，不遗余力。

最终的想法

通过遵循上面确定的步骤，您的团队可以确保您在开发业务用例时进行了尽职调查。此外，您公司的领导层可以放心，业务案例本质上是客观的，无懈可打的，并与他们的组织目标、目标和战略一致。

业务案例越客观、简洁和数据驱动，在确定投资回报(无论是投资回报)时，流程就越有效，净现值或其他财务效率度量(见图2)。在一个坚实的业务案例中，这些组成部分的顶点将允许领导给出一个有效的“去/不去”决策。

矩阵技术公司。是一个认证的成员控制系统集成商协会。本公司收到了今年2020年系统集成商奖。